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人物履歷

1982年(nian)，畢(bi)業(ye)于浙(zhe)江工學院寧波分(fen)院的(de)(de)他分(fen)配至博洋的(de)(de)前(qian)身永(yong)(yong)豐布(bu)廠；4年(nian)后，年(nian)僅23周歲的(de)(de)他出任永(yong)(yong)豐布(bu)廠廠長；當時正值企(qi)業(ye)瀕臨倒閉之(zhi)際，戎(rong)巨川大膽(dan)與上海(hai)一家大公司(si)搞(gao)聯(lian)營(ying)，用聯(lian)營(ying)的(de)(de)資金(jin)搞(gao)技術改造，使企(qi)業(ye)起死回生，渡過第(di)一道(dao)難關(guan)；

1989年(nian)，因國際市(shi)場變(bian)幻(huan)，造成企業(ye)產品(pin)大量積壓(ya)，戎巨(ju)川又果斷選擇開發新產品(pin)———開司米童裝面料(liao)，當(dang)年(nian)企業(ye)就創利100萬元；后來在不少企業(ye)紛(fen)紛(fen)上馬開司米童裝面料(liao)，而市(shi)場一(yi)落千丈(zhang)時，戎巨(ju)川又推出(chu)博洋家(jia)(jia)紡(fang)，全面進軍家(jia)(jia)紡(fang)內(nei)銷市(shi)場，并馬上樹立了家(jia)(jia)紡(fang)第一(yi)品(pin)牌；當(dang)國內(nei)眾多企業(ye)搶占(zhan)家(jia)(jia)紡(fang)市(shi)場時，戎巨(ju)川又轉向(xiang)休閑(xian)服飾(shi)領域。

最近，他(ta)又在零售終端領(ling)域和紡織加工(gong)領(ling)域躍躍欲試(shi)。

博(bo)洋，作為我國家紡產(chan)業(ye)里(li)的一(yi)個老牌企(qi)業(ye)，卻推出了(le)多個品牌服裝。其(qi)中“唐獅(shi)”休閑服裝品牌在2003年就實現了(le)一(yi)億美元銷售收入。博(bo)洋集團的這種成(cheng)功，可(ke)以說是和(he)集團董事(shi)長戎巨川貫穿(chuan)在企(qi)業(ye)里(li)的經(jing)營(ying)思路(lu)和(he)理念是分(fen)不開的。

戎巨川稱，搞品(pin)牌(pai)服裝(zhuang)就是(shi)一種風險(xian)投資(zi)。而(er)他(ta)要(yao)做(zuo)的就是(shi)一個(ge)對股東(dong)負責的風險(xian)投資(zi)者。從(cong)戎巨川的經歷來看，要(yao)做(zuo)好(hao)一個(ge)風險(xian)投資(zi)者，必須要(yao)做(zuo)好(hao)創業、品(pin)牌(pai)、管理(li)三門功課。

從創業初期的(de)1995年，戎巨川(chuan)和博洋(yang)以一(yi)個(ge)市場先人者(zhe)的(de)身(shen)份，在1995-1999年這(zhe)個(ge)家(jia)紡(fang)市場黃金(jin)期積(ji)累了第(di)一(yi)筆(bi)資金(jin)。之(zhi)后一(yi)些(xie)企業紛紛進(jin)入，導致長達四(si)年的(de)時間里家(jia)紡(fang)產業的(de)過(guo)剩(sheng)和惡性競爭。不(bu)過(guo)這(zhe)時的(de)博洋(yang)在戎巨川(chuan)的(de)領導下早已在個(ge)性化品(pin)牌(pai)服裝開拓(tuo)了一(yi)片天地。

迄今(jin)為止，戎巨川最成功的(de)(de)(de)投(tou)資(zi)范(fan)例就是“唐獅”。不(bu)過(guo)“唐獅”的(de)(de)(de)業績并非是他通過(guo)直接運(yun)營創造的(de)(de)(de)。1994年他把80萬元投(tou)給(gei)了一個年輕而有野心的(de)(de)(de)設計師。數年之后盤點這個品牌(pai)的(de)(de)(de)資(zi)產，按股(gu)票市場的(de)(de)(de)保守估值達八千萬美元。可以說戎巨川的(de)(de)(de)風(feng)險投(tou)資(zi)打(da)了一個漂(piao)亮的(de)(de)(de)“本壘打(da)”。

作為品(pin)(pin)牌經(jing)營者(zhe)，需要(yao)有經(jing)得起市場(chang)檢驗的(de)成熟的(de)品(pin)(pin)牌觀。在(zai)(zai)戎巨川看來(lai)，價(jia)格(ge)永(yong)遠是(shi)最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)競(jing)爭(zheng)手段。一個公司(si)越(yue)能持久地保持同類產品(pin)(pin)的(de)價(jia)格(ge)競(jing)爭(zheng)力(li)，它(ta)的(de)管理者(zhe)的(de)運營水平就越(yue)高。他打造博洋(yang)家紡品(pin)(pin)牌就是(shi)在(zai)(zai)保證產品(pin)(pin)質量的(de)前提下，盡(jin)可(ke)能地降低價(jia)格(ge)。戎巨川對大(da)眾品(pin)(pin)牌有一種近乎執著的(de)信仰。他投資的(de)品(pin)(pin)牌堅定不移(yi)走(zou)大(da)眾品(pin)(pin)牌路(lu)線。因為大(da)眾品(pin)(pin)牌的(de)威力(li)在(zai)(zai)于針(zhen)對更多(duo)的(de)人，有較大(da)的(de)市場(chang)，較大(da)的(de)利潤。而(er)“唐(tang)獅(shi)”的(de)成功無疑是(shi)最(zui)好的(de)證明(ming)。

戎(rong)巨(ju)川在(zai)博(bo)洋家(jia)紡的背景下(xia)掌握的一(yi)手(shou)管理(li)技能為他的職業生涯(ya)帶來了巨(ju)大(da)的增值。對(dui)經(jing)(jing)銷商體系和(he)特許加(jia)盟的管理(li)經(jing)(jing)驗是其(qi)中(zhong)最(zui)重要(yao)的一(yi)項。1995年，戎(rong)巨(ju)川推出了與特許加(jia)盟代理(li)共(gong)擔庫存(cun)風險的經(jing)(jing)營模式。為博(bo)洋家(jia)紡迅(xun)速(su)占領市場(chang)份額(e)和(he)品牌的膨脹貢獻至今。而(er)且博(bo)洋特許經(jing)(jing)營系統的建設(she)(she)經(jing)(jing)驗對(dui)“唐獅”的分(fen)銷系統建設(she)(she)也(ye)是大(da)有(you)種益(yi)。

戎巨川(chuan)用“搭臺”來(lai)概括他的(de)工作。這包括搭建(jian)(jian)投資組(zu)(zu)合(he)和搭建(jian)(jian)開放(fang)的(de)組(zu)(zu)織(zhi)機構兩層(ceng)含(han)義。在(zai)博洋組(zu)(zu)合(he)的(de)建(jian)(jian)設中，他注重品牌(pai)組(zu)(zu)合(he)的(de)數量，從(cong)而保障(zhang)投資成功的(de)可(ke)能性(xing)。通過投資組(zu)(zu)合(he)，實現(xian)各品牌(pai)、高端(duan)和低(di)端(duan)間(jian)的(de)有形(xing)和無形(xing)的(de)互補。拉動提(ti)升品牌(pai)的(de)內(nei)涵和品牌(pai)價值，降低(di)投資風險。

另外，通(tong)(tong)過(guo)嚴格(ge)的(de)道德素質和技能素質篩選出來的(de)設計師、管理者和營(ying)銷(xiao)人員，戎巨川通(tong)(tong)過(guo)對他們的(de)投資組合。使企業(ye)各個環節都得到(dao)了(le)加強，降低了(le)風險。

給成長(chang)中(zhong)的(de)(de)創(chuang)(chuang)業(ye)者(zhe)(zhe)讓(rang)(rang)(rang)出舞臺(tai)是戎巨川最(zui)享(xiang)受、最(zui)有成就感(gan)的(de)(de)事情。他(ta)甚至(zhi)認為，搭(da)建(jian)舞臺(tai)是企(qi)業(ye)的(de)(de)終極目(mu)標，而盈利只是副產品。他(ta)把博洋服飾組(zu)成一個(ge)集團(tuan)公司，讓(rang)(rang)(rang)唐獅的(de)(de)創(chuang)(chuang)始人擔任自(zi)己的(de)(de)位(wei)置。他(ta)還要求(qiu)這個(ge)設計(ji)師(shi)為成長(chang)中(zhong)的(de)(de)創(chuang)(chuang)業(ye)者(zhe)(zhe)讓(rang)(rang)(rang)出自(zi)己的(de)(de)舞臺(tai)。通過在(zai)集團(tuan)內部給創(chuang)(chuang)業(ye)者(zhe)(zhe)提供空(kong)間和自(zi)由的(de)(de)舞臺(tai)，發揮他(ta)們的(de)(de)潛(qian)能，為企(qi)業(ye)創(chuang)(chuang)造更大的(de)(de)價值。

談到發展，戎巨川(chuan)認(ren)(ren)為服裝產(chan)業發展的(de)(de)核心(xin)是(shi)(shi)(shi)零(ling)(ling)售(shou)終(zhong)(zhong)端。中國經濟最(zui)大的(de)(de)不(bu)確(que)定性就(jiu)是(shi)(shi)(shi)在(zai)零(ling)(ling)售(shou)終(zhong)(zhong)端上。從公司個體安全的(de)(de)局部(bu)著(zhu)眼，他不(bu)得不(bu)進行(xing)零(ling)(ling)售(shou)終(zhong)(zhong)端的(de)(de)投資(zi)布局。“博洋(yang)(yang)家(jia)(jia)(jia)居(ju)”是(shi)(shi)(shi)局中最(zui)重要(yao)的(de)(de)棋子。但他也清楚(chu)地認(ren)(ren)識到，品(pin)牌(pai)零(ling)(ling)售(shou)終(zhong)(zhong)端的(de)(de)壁(bi)(bi)壘遠高于服裝品(pin)牌(pai)。壁(bi)(bi)壘來自方(fang)方(fang)面面，核心(xin)卻(que)落在(zai)供(gong)應(ying)鏈上。他并不(bu)諱言(yan)博洋(yang)(yang)家(jia)(jia)(jia)居(ju)將(jiang)全面模(mo)仿北歐的(de)(de)“宜(yi)家(jia)(jia)(jia)家(jia)(jia)(jia)居(ju)”。他認(ren)(ren)為“宜(yi)家(jia)(jia)(jia)家(jia)(jia)(jia)居(ju)”在(zai)管理成(cheng)本、本地供(gong)應(ying)系統以及品(pin)牌(pai)錯位方(fang)面的(de)(de)缺陷將(jiang)為博洋(yang)(yang)提供(gong)機會。

博洋集團在(zai)零售終(zhong)端里(li)的品牌投(tou)資(zi)(zi)是(shi)標準的戰略投(tou)資(zi)(zi)。布局型的戰略投(tou)資(zi)(zi)對本土品牌投(tou)資(zi)(zi)家的眼光和技(ji)巧(qiao)提出了更大的挑(tiao)(tiao)戰。在(zai)這個挑(tiao)(tiao)戰和機遇高度并存(cun)的時(shi)代，這也許是(shi)本土企(qi)業和他(ta)們的運(yun)營(ying)者(zhe)必須適應(ying)的生存(cun)狀態。