1、平臺+創客

傳統的(de)(de)企(qi)業(ye)都是“公司(si)(si)+雇員(yuan)”組織體系(xi)。這種傳統的(de)(de)組織體系(xi)最大(da)(da)的(de)(de)優點是結構穩(wen)定、分工(gong)明確。缺(que)點是員(yuan)工(gong)沒(mei)有主人翁意(yi)識和(he)內驅力。“大(da)(da)企(qi)業(ye)病(bing)”很多(duo)，越是大(da)(da)型的(de)(de)企(qi)業(ye)，越是分的(de)(de)層面多(duo)、而(er)流程又比較(jiao)長的(de)(de)公司(si)(si)，在遇到問題(ti)解決的(de)(de)時(shi)候(hou)，就需要在越多(duo)不同的(de)(de)部門(men)之間(jian)來回往復(fu)的(de)(de)運作(zuo)，這就會引(yin)起公司(si)(si)的(de)(de)決策速度(du)慢(man)。

新時(shi)代(dai)的(de)企業組(zu)織模(mo)式正演變為：管理或服務(wu)平(ping)臺(tai)+業務(wu)平(ping)臺(tai)去(qu)支持前端的(de)靈活(huo)創新，并以(yi)“多(duo)個(ge)小前端”去(qu)實現與(yu)“多(duo)種個(ge)性(xing)化需(xu)求(qiu)”的(de)有(you)效對(dui)接。

一個傳統服裝公(gong)司的組(zu)織結(jie)構設(she)有總(zong)經(jing)理、經(jing)營(ying)總(zong)監(jian)，行(xing)政總(zong)監(jian)、項(xiang)目總(zong)監(jian)、企劃總(zong)監(jian)、設(she)計總(zong)監(jian)，這被稱為金(jin)字塔控制型管(guan)理模(mo)式。但韓都衣(yi)舍沖破了(le)傳統管(guan)理模(mo)式的束(shu)縛，推行(xing)以產品小組(zu)為核心的運營(ying)體系，其特點(dian)是去中心化(hua)，所有公(gong)共(gong)資源與服務都圍繞著小組(zu)去做。

韓都衣舍從“公司+雇員”的(de)組(zu)織體系轉為“平臺+個人”。這種(zhong)變革(ge)不只(zhi)發生在韓都衣舍，海(hai)爾、海(hai)底撈、北大縱橫……都致力打造(zao)這樣的(de)組(zu)織。

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2、產品小組的三駕馬車

在韓都衣舍，產品小組只(zhi)有(you)3個人(ren)，分別是產品開發人(ren)員(yuan)、頁(ye)面(mian)制作人(ren)員(yuan)、貨品運營人(ren)員(yuan)。

（1）產品開(kai)發相當于(yu)傳統企業的產品研發，核心工作是在市場上(shang)尋(xun)找熱點和流(liu)行(xing)，確定哪(na)種面料、款式、顏色(se)、尺碼是消費者的最(zui)愛(ai)。

（2）頁(ye)面制作主(zhu)要(yao)是負責賣(mai)點提煉(lian)、產品包裝、視覺設計等工作。

（3）貨品運營等同于傳(chuan)統企業的供(gong)應鏈(lian)管(guan)理(li)，工作內容(rong)包括打樣、下單(dan)、協(xie)調生產、采購、庫存管(guan)理(li)等。

以往是企(qi)業(ye)中高層(ceng)管理(li)者才(cai)有的決策權，現在下放到了(le)一線員(yuan)工手中，充分調動了(le)員(yuan)工的創造(zao)性和積極(ji)性。

3、多品牌：突破天花板的必選項

一個(ge)線(xian)上服裝(zhuang)品牌要做到(dao)百(bai)億(yi)元，究竟(jing)需要多(duo)少子品牌?四(si)五個(ge)還是四(si)五十個(ge)?趙迎光(guang)的判斷是后者。

"打造時(shi)尚(shang)品牌孵(fu)化(hua)平(ping)臺”的(de)(de)提法由趙迎光在2014年正式(shi)對外宣布，但深層的(de)(de)基本戰略--韓都衣舍要走多品牌經(jing)營的(de)(de)道路，早已深植(zhi)于他(ta)的(de)(de)心中(zhong)。

趙迎(ying)光(guang)在山東大(da)(da)學韓(han)語系(xi)畢業后被公司(si)派到(dao)韓(han)國工(gong)作，1998年起多(duo)次與韓(han)國知名服裝企業衣(yi)戀集團(tuan)打(da)交道。"當(dang)時衣(yi)戀集團(tuan)內部，包(bao)括尚未成形(xing)的創業品(pin)牌在內，已有大(da)(da)大(da)(da)小小的品(pin)牌將(jiang)近100個，而(er)且運營得不錯。

多(duo)(duo)(duo)次交流后趙(zhao)迎光(guang)得出(chu)結論(lun)：一(yi)個(ge)(ge)服裝企業要做到較(jiao)大(da)規模并(bing)保持(chi)持(chi)續(xu)增(zeng)長，多(duo)(duo)(duo)品(pin)牌是必經(jing)之路(lu)，畢竟一(yi)個(ge)(ge)品(pin)牌不可能占據所有的(de)人群(qun)定(ding)位。2007年趙(zhao)迎光(guang)回國創(chuang)業，一(yi)口氣注冊(ce)了20多(duo)(duo)(duo)個(ge)(ge)商標(biao)，為日(ri)后的(de)多(duo)(duo)(duo)品(pin)牌發展早(zao)早(zao)做起儲備。

多(duo)品(pin)牌戰略之下(xia)，亦(yi)有不(bu)同的(de)(de)(de)打法。回國(guo)后，趙迎光經(jing)歷了國(guo)內服裝(zhuang)電商的(de)(de)(de)兩次大討(tao)論(lun)。一(yi)是(shi)互(hu)聯(lian)網上(shang)能(neng)不(bu)能(neng)出品(pin)牌?這一(yi)爭(zheng)論(lun)伴隨(sui)2008年(nian)成立并大力扶(fu)植“淘品(pin)牌"而(er)漸漸平息(xi)。二是(shi)一(yi)個互(hu)聯(lian)網服裝(zhuang)品(pin)牌的(de)(de)(de)天花板(ban)有多(duo)高?業內的(de)(de)(de)共識(shi)是(shi)：由于存(cun)在極(ji)多(duo)個性化(hua)定位，單一(yi)線上(shang)品(pin)牌要做到百億元幾乎不(bu)可能(neng)，其天花板(ban)遠遠低(di)于線下(xia)，因而(er)品(pin)牌的(de)(de)(de)數量會大幅增加。

但關于多品(pin)牌的具體實現道路(lu)，則(ze)有不同看法：一是(shi)每做(zuo)一個子品(pin)牌都五臟俱(ju)全、相(xiang)對獨立(li)，除資金外關聯度極低;二(er)是(shi)各子品(pin)牌共用(yong)底層的基礎服務，獨立(li)性有限，只在(zai)產品(pin)端和營銷(xiao)端相(xiang)互區隔(ge)，規模相(xiang)對較小，以韓都衣舍為代表。

兩(liang)種(zhong)思路的(de)背后(hou)(hou)是(shi)對(dui)一個(ge)(ge)問(wen)題(ti)的(de)不同回答：一個(ge)(ge)線上服裝品(pin)牌要(yao)(yao)做(zuo)到百(bai)億(yi)元，究竟需要(yao)(yao)多少子品(pin)牌?四五個(ge)(ge)還(huan)是(shi)四五十個(ge)(ge)?趙迎光的(de)判斷是(shi)后(hou)(hou)者。"2014年，整個(ge)(ge)互聯網(wang)市(shi)場正在(zai)由增量(liang)市(shi)場逐漸轉變成存(cun)量(liang)市(shi)場，尤其是(shi)在(zai)成熟度較高的(de)服裝行業，幾個(ge)(ge)大品(pin)牌的(de)增速(su)已(yi)明顯放緩，這(zhe)意味(wei)著天花板已(yi)觸(chu)手可及。從女裝看大概(gai)是(shi)10億(yi)元。"

戰略既(ji)定，仍需(xu)從內功練起(qi)。最初幾年(nian)，趙迎光極(ji)少(shao)提及多品(pin)牌(pai)之事，只帶領團隊埋頭耕耘主(zhu)品(pin)牌(pai)韓(han)都衣舍。2011年(nian)，韓(han)都衣舍的銷售(shou)額在盈利的前提下做(zuo)到近3億元(yuan)，以(yi)小組制為(wei)核(he)心的單品(pin)全程運營體系也(ye)日益(yi)完善。

4、創新的“永動機”

隨著企業的(de)(de)(de)規模越(yue)來(lai)越(yue)大，創新(xin)需要沖破(po)的(de)(de)(de)阻力(li)也會越(yue)來(lai)越(yue)大，往往是老板(ban)整天喊創新(xin)，底下的(de)(de)(de)人卻都在(zai)"守江山(shan)" ，公司的(de)(de)(de)"發動(dong)機"在(zai)老板(ban)一個人身上。實(shi)行(xing)(xing)小組(zu)制(zhi)相當于在(zai)企業內部設置了無數個發動(dong)機。韓都衣舍(she)每天都會對所有(you)小組(zu)的(de)(de)(de)銷售(shou)額進行(xing)(xing)排名，并通過鼓勵自(zi)由組(zu)合，實(shi)現新(xin)陳代謝。數百個小組(zu)始終爭相往上走，必然會推動(dong)企業在(zai)供應鏈(lian)等各方(fang)面的(de)(de)(de)能(neng)力(li)不斷提升，成(cheng)為企業創新(xin)的(de)(de)(de)“永動(dong)機。

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