世界500強企業的人才培養經驗

在與中(zhong)國公(gong)司負責人進(jin)行(xing)溝通的時候，發(fa)現他們有一個(ge)共同的苦(ku)惱――缺乏優秀(xiu)的中(zhong)高級人才。外面招不來，企業自(zi)己又培養不出(chu)來，或者培養速度太(tai)慢。

出現這個(ge)問題(ti)是很正常的，因為絕大多數企業(ye)家并沒有(you)在(zai)現代(dai)組織中(zhong)擔任中(zhong)高層管(guan)理者的經驗，他們對(dui)如何(he)培養現代(dai)化的職業(ye)化的人(ren)才毫無經驗。

相(xiang)反，國(guo)內外(wai)管理優(you)秀(xiu)(xiu)的(de)企業這方面的(de)問題解(jie)決得比較好，他們在(zai)人才(cai)培養方面做得非常杰出。通過特定的(de)策略和方法，每年都能“批量(liang)”培養出大批人才(cai)。在(zai)全面考察(cha)寶潔(jie)、百(bai)事(shi)、西(xi)門子(zi)、ibm、華為等國(guo)內外(wai)優(you)秀(xiu)(xiu)企業人才(cai)培養經驗的(de)基(ji)礎上，我(wo)們總結出了一些人才(cai)培養的(de)具(ju)體做法，供管理者們參考。

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一、樹立正確的人才理念和培養理念

管理講究“明(ming)道、優術(shu)”，道不(bu)明(ming)，則(ze)術(shu)不(bu)優。人才培養工(gong)作要做(zuo)好，首先(xian)要有正(zheng)確(que)的人才理念和策略。

世界500強-百事的人才(cai)培(pei)養(yang)工(gong)作做得(de)非(fei)常優秀(xiu)，被《財富》雜志(zhi)評為美國兩家最優秀(xiu)的公(gong)司學院之一(yi)(yi)，他的人才(cai)理念很先進，“員(yuan)工(gong)是人力(li)資本(ben)，是公(gong)司成功所必備(bei)資源的第一(yi)(yi)資源。”“有所成就(jiu)也就(jiu)意味著我們要擁有卓越(yue)的領(ling)(ling)導(dao)人和一(yi)(yi)個(ge)堅實的團隊，能夠確保百事公(gong)司的未來發(fa)展。”“領(ling)(ling)導(dao)人培(pei)養(yang)領(ling)(ling)導(dao)人”。

萬科的(de)理念(nian)也是(shi)很先進的(de)，例如：“學習是(shi)一(yi)種生活方(fang)式”。“給(gei)員(yuan)工一(yi)個有挑(tiao)戰性(xing)的(de)工作是(shi)最好的(de)培訓方(fang)式”。

正(zheng)是有(you)了對人(ren)才(cai)的充(chong)分重視，有(you)了對人(ren)才(cai)培(pei)養重要性的充(chong)分認識，企(qi)業的人(ren)才(cai)培(pei)養和培(pei)訓工作才(cai)有(you)了基礎。

二、確定明確的人才培養標準和目標

人才培養(yang)(yang)或(huo)培訓工作要(yao)做好，前提條件(jian)是要(yao)有(you)明(ming)確(que)的(de)標準，只有(you)這(zhe)樣才能事半功倍(bei)。培養(yang)(yang)才有(you)明(ming)確(que)的(de)目標。

百(bai)事(shi)領(ling)導人(ren)培養工作做(zuo)(zuo)得非(fei)常(chang)優秀，連韋爾奇都承(cheng)認他培養ge領(ling)導力的(de)做(zuo)(zuo)法(fa)就是直(zhi)接(jie)借鑒(jian)于百(bai)事(shi)的(de)做(zuo)(zuo)法(fa)。百(bai)事(shi)領(ling)導人(ren)的(de)標準是非(fei)常(chang)明確的(de)，主要有：

干練的業務能力；

能夠確定業務方向；

善于帶動下(xia)屬和員工(gong)；

為人正派(pai)，言行一(yi)致。

華(hua)為(wei)的(de)人(ren)(ren)才培(pei)養標(biao)準(zhun)問題是(shi)通過(guo)任(ren)職資格(ge)標(biao)準(zhun)來解決的(de)。華(hua)為(wei)為(wei)了(le)解決人(ren)(ren)才的(de)職業(ye)化問題，花了(le)幾年的(de)時間建(jian)設了(le)一個完整的(de)任(ren)職資格(ge)體系(xi)。包括十二個職位族類的(de)詳細的(de)行(xing)為(wei)標(biao)準(zhun)和知(zhi)識、技能標(biao)準(zhun)。華(hua)為(wei)把管(guan)理者(zhe)分成三(san)級(ji)，初級(ji)是(shi)基層(ceng)管(guan)理者(zhe)，中級(ji)是(shi)部門(men)負責人(ren)(ren)，高級(ji)是(shi)副總(zong)裁以上人(ren)(ren)員。每一級(ji)的(de)行(xing)為(wei)標(biao)準(zhun)非常(chang)具體，這樣(yang)就為(wei)人(ren)(ren)才培(pei)養工作提供了(le)明確的(de)標(biao)準(zhun)和依據。

例(li)如(ru)：管(guan)理初級的第一個行為(wei)模塊是制定工(gong)作(zuo)計劃(hua)，具體(ti)標準是：

制(zhi)定(ding)工(gong)作(zuo)(zuo)計劃：依據上級(ji)(ji)目標及本(ben)部門工(gong)作(zuo)(zuo)現狀制(zhi)定(ding)本(ben)團(tuan)隊工(gong)作(zuo)(zuo)計劃，體現對上級(ji)(ji)目標的分(fen)解與對本(ben)團(tuan)隊工(gong)作(zuo)(zuo)的牽(qian)引；工(gong)作(zuo)(zuo)計劃符(fu)合smart原則并設有監控點。

關鍵行為：

1.根據(ju)上級部門的規劃(hua)或部署，與相關人員共同制定團隊工作計劃(hua)，明確各(ge)項工作任務要求和改進方向(xiang)；

2.根據工作的優(you)先順序(xu)有效利用(yong)資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本；

3.與相關人(ren)員商討，面向(xiang)目標，在(zai)公司(si)規(gui)定(ding)范圍內確定(ding)執行計劃的具體工作(zuo)方法和活動；

4.根據工作任務的具體要求(qiu)和特點，深入分析工作中(zhong)易出現失誤或(huo)問題的環節，并設計相(xiang)應的監控點及防范措施。

三、建立人才培養的有效組織、流程和制度

人才培養工(gong)作是企業所(suo)有(you)成(cheng)員的共同責任(ren)，當然，首(shou)先是最高領導的責任(ren)。德魯克就講過，管理者的三大職(zhi)責，一(yi)是出業績，二是培養人，三是宣傳芒果视频(pin)。

優秀企業通常(chang)把人才(cai)培(pei)(pei)(pei)養看成“一(yi)把手工程”，第一(yi)負(fu)責人親(qin)自(zi)(zi)帶頭(tou)培(pei)(pei)(pei)養他人，參加培(pei)(pei)(pei)訓(xun)，言傳(chuan)身教。通用(yong)電氣的韋爾(er)奇、百事可樂的董事長都是經(jing)常(chang)親(qin)自(zi)(zi)擔任高層(ceng)管理(li)者培(pei)(pei)(pei)訓(xun)的教員，甚至親(qin)自(zi)(zi)擬定教學大綱。

在(zai)一個管(guan)理(li)完善的企(qi)(qi)業中，培養工作(zuo)的參與角色(se)很多，通常(chang)包(bao)括：企(qi)(qi)業最(zui)高領導、人力(li)資(zi)源(yuan)副總裁(cai)、其(qi)他副總裁(cai)、各級管(guan)理(li)者、人力(li)資(zi)源(yuan)部(bu)(bu)門、內部(bu)(bu)講(jiang)師、員工。他們各自的培養角色(se)是非(fei)常(chang)清(qing)楚的。某優(you)秀企(qi)(qi)業就(jiu)將各部(bu)(bu)門經(jing)理(li)的培養責任定位為：

批準(zhun)部門的年度培訓計劃；

培(pei)養重(zhong)要的(de)管理和技術人才；

為本單位的人(ren)才培(pei)養和培(pei)訓工作提(ti)供各種必須的資源支(zhi)持；

擔任內部講師。

為了將(jiang)培養(yang)工作落到實處(chu)，很多(duo)優秀企業將(jiang)人才培養(yang)作為上(shang)司的(de)重要(yao)(yao)職(zhi)責和重要(yao)(yao)考(kao)(kao)核指標。寶(bao)潔(jie)每(mei)年(nian)的(de)經理(li)人員考(kao)(kao)核中都包括(kuo)人才培養(yang)一項(xiang)指標，如(ru)果這項(xiang)評價(jia)不(bu)合格，那整個年(nian)度考(kao)(kao)核必將(jiang)是不(bu)合格的(de)。華為和ibm則(ze)干脆規定，沒有培養(yang)出接班人的(de)經理(li)人員不(bu)能晉升(sheng)。

四、只培養那些具備特定潛質的可以培養的人

國內很(hen)多企業培養(yang)人才(cai)的效率(lv)和效果(guo)很(hen)不(bu)好，他們很(hen)感納悶，企業投入的資(zi)源不(bu)少(shao)，但是就是大家(jia)不(bu)滿意(yi)。分析后(hou)，我們發現，一(yi)個重要(yao)(yao)(yao)的原因是企業選(xuan)拔的培養(yang)對象不(bu)對，或者根本沒有選(xuan)拔。許多高(gao)級人才(cai)特別是高(gao)級管理(li)(li)人才(cai)是需(xu)要(yao)(yao)(yao)具備(bei)一(yi)些重要(yao)(yao)(yao)的潛在素質的，不(bu)是所有的員(yuan)工都適合當成(cheng)管理(li)(li)者或者高(gao)級專家(jia)來培養(yang)。優秀企業一(yi)般在培養(yang)管理(li)(li)人才(cai)之前，都要(yao)(yao)(yao)作一(yi)些評估(gu)篩選(xuan)工作。

五、采用科學有效的具體辦法來培養人1.加強芒果视频建設，形成樂于培養人的文化氛圍

凡是(shi)管(guan)理優秀的(de)企(qi)業(ye)，在人(ren)才培(pei)養方面都形成了一定的(de)文化氛(fen)圍，管(guan)理者和骨(gu)干員(yuan)工把(ba)培(pei)養人(ren)才看(kan)出自(zi)(zi)己的(de)當然職(zhi)責。是(shi)一項自(zi)(zi)覺的(de)行為，而不(bu)是(shi)強制規定的(de)。我們來(lai)看(kan)寶潔員(yuan)工的(de)一段(duan)自(zi)(zi)述。

“實際上，智(zhi)慧是一(yi)代一(yi)代傳下來的(de)(de)，也就是靠這樣的(de)(de)平時(shi)的(de)(de)工作交流(liu)，他們(men)把(ba)他們(men)智(zhi)慧傳給我(wo)們(men)。我(wo)沒(mei)有想到(dao)(dao)，我(wo)一(yi)個(ge)一(yi)級經(jing)理(li)，去和一(yi)個(ge)六級或(huo)七(qi)級經(jing)理(li)去談，他們(men)會花上1個(ge)小時(shi)時(shi)間來教我(wo)該怎樣做(zuo)，甚至具(ju)體到(dao)(dao)一(yi)、二(er)、三。我(wo)們(men)的(de)(de)談話(hua)經(jing)常超出了約定(ding)的(de)(de)時(shi)間。

另外(wai)讓我(wo)驚訝的(de)是(shi)，他(ta)(ta)們(men)并不(bu)是(shi)hr部(bu)門的(de)人，他(ta)(ta)們(men)也(ye)不(bu)是(shi)我(wo)的(de)老板，我(wo)也(ye)不(bu)向他(ta)(ta)們(men)匯(hui)報，他(ta)(ta)們(men)本來(lai)沒有這個義務(wu)(wu)。比如(ru)(ru)一(yi)個財務(wu)(wu)經(jing)理他(ta)(ta)會花時(shi)間(jian)來(lai)教我(wo)這個數(shu)據該(gai)如(ru)(ru)何(he)寫，或銷售(shou)部(bu)的(de)副(fu)總會告訴我(wo)說，你的(de)這個計劃會怎樣(yang)吸引人。我(wo)那(nei)時(shi)感(gan)覺到，如(ru)(ru)果(guo)以(yi)(yi)后有人問(wen)(wen)我(wo)問(wen)(wen)題，我(wo)也(ye)會以(yi)(yi)同樣(yang)的(de)態度去(qu)對待他(ta)(ta)們(men)。他(ta)(ta)們(men)真(zhen)是(shi)起到了(le)積極的(de)典范作用。