世界500強企業的人才培養經驗

在(zai)與中(zhong)國公(gong)司負(fu)責人進行溝通(tong)的時(shi)候，發現他們有一個(ge)共同的苦惱――缺(que)乏優秀的中(zhong)高級人才。外(wai)面招不(bu)來(lai)，企業自己又培養不(bu)出來(lai)，或者(zhe)培養速(su)度(du)太慢。

出(chu)現(xian)(xian)這(zhe)個問(wen)題(ti)是很正常的(de)，因為(wei)絕大多(duo)數企業(ye)家并沒有在現(xian)(xian)代(dai)組織中(zhong)擔(dan)任中(zhong)高層管理(li)者的(de)經驗，他(ta)們對如(ru)何培養現(xian)(xian)代(dai)化的(de)職業(ye)化的(de)人才毫無經驗。

相反，國(guo)內外管理優(you)秀(xiu)的企業這方(fang)面的問題解決(jue)得(de)比較好，他們(men)(men)(men)在人才(cai)培(pei)養(yang)方(fang)面做得(de)非常(chang)杰出(chu)。通過特定的策(ce)略和方(fang)法(fa)，每(mei)年都能“批量”培(pei)養(yang)出(chu)大批人才(cai)。在全(quan)面考察寶潔、百事(shi)、西門子、ibm、華為等國(guo)內外優(you)秀(xiu)企業人才(cai)培(pei)養(yang)經(jing)驗的基(ji)礎上，我(wo)們(men)(men)(men)總結出(chu)了(le)一些(xie)人才(cai)培(pei)養(yang)的具體做法(fa)，供管理者們(men)(men)(men)參考。

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一、樹立正確的人才理念和培養理念

管(guan)理講究“明道(dao)、優術”，道(dao)不明，則(ze)術不優。人才(cai)培養工作要(yao)做好，首(shou)先要(yao)有正確(que)的人才(cai)理念和策略。

世界500強-百事的(de)人(ren)才培養(yang)工作做得非常優秀，被《財(cai)富》雜志評(ping)為美(mei)國兩家最優秀的(de)公(gong)司學院(yuan)之一，他的(de)人(ren)才理(li)念很先(xian)進，“員工是人(ren)力資本，是公(gong)司成(cheng)功所必備資源的(de)第一資源。”“有所成(cheng)就(jiu)也就(jiu)意味著我們要(yao)擁有卓越的(de)領導人(ren)和(he)一個堅(jian)實的(de)團隊，能夠確保百事公(gong)司的(de)未來發展。”“領導人(ren)培養(yang)領導人(ren)”。

萬科的(de)理念也是(shi)很先進的(de)，例如：“學習是(shi)一種生活方(fang)式(shi)”。“給員工一個有挑戰性的(de)工作是(shi)最(zui)好的(de)培(pei)訓方(fang)式(shi)”。

正是有了(le)對人才(cai)(cai)的(de)充分(fen)重視，有了(le)對人才(cai)(cai)培養(yang)重要性(xing)的(de)充分(fen)認(ren)識，企業的(de)人才(cai)(cai)培養(yang)和培訓(xun)工作(zuo)才(cai)(cai)有了(le)基礎。

二、確定明確的人才培養標準和目標

人才培(pei)養或培(pei)訓工(gong)作(zuo)要做好(hao)，前提條件是要有(you)明(ming)(ming)確的(de)標準，只有(you)這樣才能(neng)事半功倍。培(pei)養才有(you)明(ming)(ming)確的(de)目(mu)標。

百(bai)事(shi)領導(dao)人(ren)(ren)培養(yang)工作做(zuo)得非(fei)常優秀，連(lian)韋爾(er)奇都承(cheng)認他(ta)培養(yang)ge領導(dao)力的(de)做(zuo)法就是直接借鑒于(yu)百(bai)事(shi)的(de)做(zuo)法。百(bai)事(shi)領導(dao)人(ren)(ren)的(de)標(biao)準是非(fei)常明(ming)確的(de)，主要有(you)：

干練的業(ye)務能(neng)力；

能夠確定業(ye)務方向；

善于帶動下屬和員工(gong)；

為人正派，言行一致。

華(hua)為(wei)(wei)的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)培養標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)問題(ti)是通過任職資格標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)來解(jie)決的(de)(de)(de)(de)。華(hua)為(wei)(wei)為(wei)(wei)了(le)(le)(le)(le)解(jie)決人(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)(de)(de)職業(ye)化問題(ti)，花了(le)(le)(le)(le)幾(ji)年的(de)(de)(de)(de)時間建設了(le)(le)(le)(le)一個(ge)完整(zheng)的(de)(de)(de)(de)任職資格體系。包括十二個(ge)職位族類(lei)的(de)(de)(de)(de)詳細的(de)(de)(de)(de)行(xing)為(wei)(wei)標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)和知(zhi)識、技能標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)。華(hua)為(wei)(wei)把(ba)管理者分(fen)成三(san)級，初級是基層管理者，中級是部門(men)負(fu)責人(ren)(ren)，高級是副(fu)總(zong)裁(cai)以(yi)上人(ren)(ren)員。每一級的(de)(de)(de)(de)行(xing)為(wei)(wei)標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)非常具體，這樣就為(wei)(wei)人(ren)(ren)才(cai)培養工作提(ti)供(gong)了(le)(le)(le)(le)明確的(de)(de)(de)(de)標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)和依據。

例如：管理初級的第一(yi)個行為(wei)模塊是(shi)制定(ding)工作(zuo)計劃(hua)，具體標準是(shi)：

制定工(gong)作(zuo)計(ji)劃(hua)：依據(ju)上級目(mu)標及(ji)本部(bu)門工(gong)作(zuo)現狀(zhuang)制定本團隊工(gong)作(zuo)計(ji)劃(hua)，體現對(dui)上級目(mu)標的分解與對(dui)本團隊工(gong)作(zuo)的牽引；工(gong)作(zuo)計(ji)劃(hua)符合(he)smart原則并設有(you)監(jian)控點。

關鍵行為：

1.根據(ju)上級部(bu)門的規(gui)劃或部(bu)署，與相關人員共(gong)同制定團隊工作計(ji)劃，明(ming)確各項工作任務(wu)要求(qiu)和改進方向；

2.根(gen)據工作的優(you)先(xian)順序有(you)效利用資(zi)源(yuan)（包括人、財(cai)、物、信息(xi)等），充分考慮資(zi)源(yuan)成本(ben)；

3.與相(xiang)關人員商討，面向目標，在公司規定(ding)范圍(wei)內確(que)定(ding)執行計劃的具(ju)體工作方法(fa)和(he)活動；

4.根據工作任務(wu)的(de)具體要求和特(te)點，深入分析工作中(zhong)易出現失誤或(huo)問題的(de)環節，并設(she)計(ji)相應的(de)監控點及(ji)防范措(cuo)施(shi)。

三、建立人才培養的有效組織、流程和制度

人(ren)才培養工作是(shi)企(qi)業(ye)所(suo)有成(cheng)員(yuan)的(de)共同(tong)責(ze)任，當然，首(shou)先是(shi)最高領(ling)導的(de)責(ze)任。德魯克就講過，管理者的(de)三(san)大職責(ze)，一是(shi)出(chu)業(ye)績，二是(shi)培養人(ren)，三(san)是(shi)宣(xuan)傳(chuan)芒(mang)果(guo)视频。

優(you)秀企(qi)業通常(chang)把(ba)人(ren)才培養(yang)看成(cheng)“一(yi)把(ba)手工(gong)程”，第(di)一(yi)負責(ze)人(ren)親(qin)自帶(dai)頭培養(yang)他人(ren)，參加(jia)培訓(xun)，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂(le)的董(dong)事長都是(shi)經常(chang)親(qin)自擔任高(gao)層管理(li)者培訓(xun)的教員，甚至親(qin)自擬定教學大綱。

在一個管理(li)完善的企業(ye)中(zhong)，培養(yang)工作的參與(yu)角(jiao)(jiao)色(se)很(hen)多，通常包括：企業(ye)最高(gao)領導、人力(li)資源副(fu)總(zong)裁(cai)、其他副(fu)總(zong)裁(cai)、各級管理(li)者、人力(li)資源部(bu)門、內(nei)部(bu)講師、員工。他們各自的培養(yang)角(jiao)(jiao)色(se)是非(fei)常清(qing)楚的。某優秀企業(ye)就將各部(bu)門經(jing)理(li)的培養(yang)責任定位為(wei)：

批準部門(men)的年度培訓計(ji)劃；

培養重(zhong)要的管理和技術人(ren)才；

為本單位的(de)人才(cai)培養(yang)和培訓工(gong)作提供各種必(bi)須的(de)資源支持(chi)；

擔任內部講師。

為(wei)了將(jiang)(jiang)培(pei)養工(gong)作落到實(shi)處，很(hen)多優秀企業將(jiang)(jiang)人(ren)(ren)才培(pei)養作為(wei)上司的(de)重要職責和重要考核指(zhi)標。寶潔每年(nian)的(de)經理人(ren)(ren)員(yuan)考核中(zhong)都包(bao)括人(ren)(ren)才培(pei)養一項指(zhi)標，如(ru)果這項評價不(bu)合(he)格，那(nei)整個年(nian)度(du)考核必將(jiang)(jiang)是不(bu)合(he)格的(de)。華為(wei)和ibm則干脆規定，沒有培(pei)養出接班人(ren)(ren)的(de)經理人(ren)(ren)員(yuan)不(bu)能(neng)晉(jin)升。

四、只培養那些具備特定潛質的可以培養的人

國(guo)內很(hen)多企業(ye)培(pei)養人(ren)才的效率和效果(guo)很(hen)不好，他們很(hen)感納悶(men)，企業(ye)投入的資源不少(shao)，但(dan)是就(jiu)是大家(jia)不滿意(yi)。分(fen)析后，我(wo)們發現(xian)，一(yi)個重要的原(yuan)因是企業(ye)選拔的培(pei)養對象(xiang)不對，或者(zhe)(zhe)根本沒(mei)有(you)選拔。許多高級人(ren)才特別是高級管理(li)人(ren)才是需要具備一(yi)些重要的潛在素質(zhi)的，不是所有(you)的員工都適(shi)合當成管理(li)者(zhe)(zhe)或者(zhe)(zhe)高級專家(jia)來培(pei)養。優秀企業(ye)一(yi)般在培(pei)養管理(li)人(ren)才之前，都要作一(yi)些評(ping)估篩選工作。

五、采用科學有效的具體辦法來培養人1.加強芒果视频建設，形成樂于培養人的文化氛圍

凡是(shi)(shi)管(guan)理優秀(xiu)的(de)(de)(de)企業，在人才培養(yang)方(fang)面都(dou)形(xing)成了一(yi)定的(de)(de)(de)文化氛(fen)圍，管(guan)理者(zhe)和骨干員工把培養(yang)人才看出自己的(de)(de)(de)當然職責。是(shi)(shi)一(yi)項自覺的(de)(de)(de)行為，而(er)不是(shi)(shi)強(qiang)制規定的(de)(de)(de)。我(wo)們(men)來(lai)看寶潔員工的(de)(de)(de)一(yi)段自述。

“實際上，智慧(hui)(hui)是(shi)一(yi)代一(yi)代傳(chuan)下(xia)來的(de)，也就(jiu)是(shi)靠這樣的(de)平時(shi)的(de)工作交流，他們把他們智慧(hui)(hui)傳(chuan)給我(wo)(wo)們。我(wo)(wo)沒有(you)想到，我(wo)(wo)一(yi)個(ge)一(yi)級(ji)經(jing)理，去(qu)和一(yi)個(ge)六級(ji)或七級(ji)經(jing)理去(qu)談，他們會花上1個(ge)小時(shi)時(shi)間來教我(wo)(wo)該怎(zen)樣做(zuo)，甚至具體到一(yi)、二、三。我(wo)(wo)們的(de)談話(hua)經(jing)常超(chao)出了約(yue)定的(de)時(shi)間。

另外(wai)讓(rang)我(wo)(wo)驚訝的是，他們(men)并不是hr部門的人(ren)，他們(men)也(ye)(ye)不是我(wo)(wo)的老板，我(wo)(wo)也(ye)(ye)不向他們(men)匯報，他們(men)本來(lai)沒有這個(ge)義務(wu)。比如(ru)一個(ge)財務(wu)經理(li)他會(hui)花(hua)時(shi)間來(lai)教(jiao)我(wo)(wo)這個(ge)數據該如(ru)何(he)寫(xie)，或銷售部的副總會(hui)告訴我(wo)(wo)說(shuo)，你的這個(ge)計(ji)劃會(hui)怎樣吸引人(ren)。我(wo)(wo)那時(shi)感覺到，如(ru)果以后有人(ren)問我(wo)(wo)問題，我(wo)(wo)也(ye)(ye)會(hui)以同樣的態度去對待他們(men)。他們(men)真是起到了積極的典(dian)范(fan)作用。