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人物簡介

魚谷雅彥(Masahiko Uotani)，資生堂(tang)Shiseido現任總裁兼首席執(zhi)行官，同時也是(shi)外(wai)部(bu)首席營銷(xiao)顧問。

人物履歷

他曾任(ren)可(ke)口可(ke)樂日本公司(si)的總裁兼(jian)首席執行官，加入可(ke)口可(ke)樂之前(qian)服務過卡夫日本公司(si)、花(hua)旗銀行和獅王集(ji)(ji)團(tuan)。2014年4月(yue)1魚(yu)谷(gu)雅彥(yan)(Masahiko Uotani)的新(xin)(xin)任(ren)命(ming)正式(shi)生效，接(jie)替過渡總裁兼(jian)首席執行官前(qian)田(tian)新(xin)(xin)造（Shinzo Maeda），后者繼續(xu)出任(ren)集(ji)(ji)團(tuan)代(dai)表董(dong)事(shi)和董(dong)事(shi)會主席的雙(shuang)重職位直到6月(yue)底的股東(dong)大(da)會，此(ci)后前(qian)田(tian)新(xin)(xin)造將退居(ju)集(ji)(ji)團(tuan)高級顧問，魚(yu)谷(gu)雅彥(yan)(Masahiko Uotani)則進一步接(jie)棒成(cheng)為代(dai)表董(dong)事(shi)。

資生堂首位外部CEO

魚谷雅(ya)彥身材高(gao)挺，笑(xiao)容燦爛，露出一口潔(jie)白的牙齒(chi)。對于(yu)資(zi)生堂而言，他的獨(du)特賣(mai)點是他幾乎一生都在為美國消(xiao)費品公(gong)司(si)工(gong)作，不過這些公(gong)司(si)主(zhu)要(yao)位(wei)于(yu)日本。

一位(wei)高中(zhong)英(ying)語老(lao)師燃起了他對語言(yan)的(de)興趣，并促(cu)使他決心通過在美國工作說好外(wai)語。

在加盟以牙膏著稱的(de)日本(ben)消費品集團獅王(Lion)后，他找到了(le)實現(xian)上述目(mu)標的(de)方法。該公司(si)由哥倫比亞(ya)大學(Columbia University)的(de)一位畢業(ye)生管理。獅王把他送(song)到哥倫比亞(ya)大學，攻讀MBA課程。

在離開獅(shi)王后，他的大部分工作(zuo)生(sheng)涯是在可口可樂(Coca-Cola)和美國零食(shi)集團Mondelez（卡夫(Kraft)的前身）度(du)過的，大多擔(dan)任營銷職位。

資生堂在(zai)任命他時強調了他“在(zai)全球企(qi)業(ye)(ye)(ye)界的經驗(yan)”以(yi)(yi)及他的“高(gao)超營銷能(neng)力”。對魚谷雅彥而言(yan)，他承認在(zai)接(jie)到(dao)工作(zuo)邀請時“略有猶豫”。“在(zai)文化以(yi)(yi)及經商之(zhi)道方(fang)面，跨(kua)國企(qi)業(ye)(ye)(ye)與日本企(qi)業(ye)(ye)(ye)之(zhi)間存在(zai)巨大差異。到(dao)目前(qian)為止，我的工作(zuo)經驗(yan)（除了獅王）都來自跨(kua)國企(qi)業(ye)(ye)(ye)。”

在(zai)(zai)資生堂東京總部高(gao)聳入(ru)云的摩天大(da)樓那(nei)玻璃幕(mu)墻的光芒(mang)之下，魚谷雅(ya)彥坐在(zai)(zai)他(ta)奶白(bai)色(se)的皮(pi)質扶手(shou)椅邊緣，渾身(shen)散(san)發出活力和樂觀，他(ta)疑慮很久之前就被(bei)復興資生堂的挑(tiao)戰驅散(san)了。

他(ta)表示，自從2014年4月1日(ri)上任以(yi)來，他(ta)與(yu)1萬名員工見過面，“不(bu)要問我(wo)每個人的名字(zi)哦！”

他(ta)的使命是(shi)推動(dong)資生堂增長、鼓舞員工士(shi)氣(qi)并提高(gao)利潤，這包括一份長長的待辦(ban)事項列(lie)表(biao)——這份列(lie)表(biao)是(shi)去年12月宣布的一項戰略計劃，取(qu)名為(wei)“遠(yuan)景(jing)2020”(Vision 2020)。

他(ta)表示(shi)：“我們尚(shang)未締造一(yi)個具(ju)有全球競爭(zheng)力并能實現增長的企業。”資(zi)生堂的主要(yao)問題在于“沒(mei)有對(dui)不斷變化的市場、消(xiao)費者價(jia)值和購買行為(wei)作出足夠(gou)的回應”。

他(ta)認為，改革的(de)關鍵在于(yu)將權力和(he)責任(ren)下放至當(dang)地市場，同時強(qiang)調品牌和(he)服(fu)務客戶的(de)重要性。

他的(de)(de)決定之一是改變品牌經理的(de)(de)工(gong)作方法。他不是讓他們(men)開發產品然后(hou)交(jiao)給(gei)一個獨立的(de)(de)團隊，而(er)是讓他們(men)也(ye)為(wei)銷(xiao)售負責。

他計(ji)劃取消銷售配額，轉而設置更廣泛的側重(zhong)客戶滿足感舉措(cuo)的“評估目標”，并推(tui)行(xing)更多(duo)以(yi)業績為基礎、旨在(zai)鼓勵較年輕員工的升職。

通過這(zhe)些改革(ge)，魚谷(gu)雅彥希(xi)望開發他所謂的“雜交模(mo)式”，將美國管理慣例標準嫁接到構成資(zi)生堂核心的日本文(wen)化中來(lai)。

日(ri)本(ben)文化的優點在于(yu)“人們非常忠誠(cheng)，工作努力(li)(li)，有(you)時是太(tai)努力(li)(li)了，他(ta)們還努力(li)(li)進行團隊合作，互相幫助。”

但“缺點是(shi)，由(you)于日本(ben)企業有按資排輩(bei)的傳統，即便你很優秀，也(ye)不(bu)得不(bu)等(deng)待。在(zai)西式管理(li)中(zhong)，年齡和(he)性別都不(bu)重要。”

他(ta)認為(wei)，這些(xie)(xie)文化(hua)差異導(dao)致了與美國天然(ran)化(hua)妝(zhuang)品公司Bare Escentuals相互融合進(jin)展(zhan)緩慢，資(zi)生(sheng)堂于(yu)2010年以17億美元收(shou)購了這家美國企業。“他(ta)們的經營方式不同，我們花費了一些(xie)(xie)時間了解(jie)資(zi)生(sheng)堂能夠(gou)帶給他(ta)們什么(me)。”

為了(le)(le)說明這種差(cha)異，魚(yu)谷雅(ya)彥舉了(le)(le)一個自己的(de)例子(zi)。在參(can)觀舊(jiu)金山的(de)Bare Escentuals時，這家(jia)分(fen)公司的(de)負責人不(bu)(bu)僅(jin)身(shen)穿(chuan)T恤出現(xian)，還勸(quan)他把西裝換成類似(si)的(de)休(xiu)閑裝，當時他吃驚不(bu)(bu)小，但(dan)還是照做了(le)(le)。

他表示：“日(ri)本(ben)(ben)企業的(de)科(ke)技水平很高(gao)，但在營銷方面稍顯不足，因為你可(ke)以在日(ri)本(ben)(ben)看(kan)到這(zhe)點(dian)：這(zhe)里(li)基(ji)本(ben)(ben)上是一(yi)種語(yu)言，一(yi)種基(ji)本(ben)(ben)同質的(de)文化。”

對于資生堂而言，一個特別重要的(de)(de)領域(yu)是中國(guo)這個單一海外(wai)市場。在(zai)中國(guo)，該公司正與策略靈活的(de)(de)韓國(guo)競爭對手展開角逐。

魚谷雅彥計(ji)劃將(jiang)對華銷(xiao)售額增加一(yi)倍，至2000億(yi)日(ri)元(合11億(yi)英鎊)，他還坦(tan)言他不擔心中日(ri)政治(zhi)緊張(zhang)局勢。

2012年，中日圍繞(rao)東中國(guo)海(East China Sea)島嶼的(de)領土分(fen)歧(qi)，導致中國(guo)爆發針對(dui)日本(ben)企(qi)業的(de)強烈抗議(yi)，資生堂的(de)產品也曾(ceng)遭到短(duan)暫(zan)抵制。

目前(qian)，資生堂(tang)股價去年的(de)漲幅(fu)已(yi)被抹去了很(hen)大一部分，因為(wei)人們(men)對魚谷(gu)雅彥重(zhong)組計劃的(de)樂(le)觀情緒，已(yi)讓位給未來嫁接(jie)難的(de)現實(shi)。

然而他似(si)乎毫不(bu)畏懼。“讓這家公司實(shi)現增長就像是(shi)為日本(ben)(ben)工作，”他表示，“資生(sheng)堂(tang)是(shi)日本(ben)(ben)的(de)象征，是(shi)日本(ben)(ben)皇冠上(shang)的(de)寶石(shi)。”