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人物簡介

魚谷雅彥(Masahiko Uotani)，資(zi)生(sheng)堂Shiseido現任(ren)總裁兼首席執行官，同時(shi)也是外部首席營銷(xiao)顧問(wen)。

人物履歷

他曾(ceng)任(ren)可口可樂日本(ben)公司的(de)總(zong)裁兼(jian)(jian)首(shou)席(xi)(xi)執行官(guan)，加入可口可樂之前服務過卡(ka)夫日本(ben)公司、花(hua)旗(qi)銀行和獅王集團(tuan)(tuan)。2014年4月1魚(yu)谷(gu)雅(ya)彥(Masahiko Uotani)的(de)新(xin)任(ren)命(ming)正式生效，接替過渡總(zong)裁兼(jian)(jian)首(shou)席(xi)(xi)執行官(guan)前田新(xin)造（Shinzo Maeda），后(hou)者(zhe)繼續出任(ren)集團(tuan)(tuan)代表董(dong)事(shi)和董(dong)事(shi)會主席(xi)(xi)的(de)雙重職位直到6月底的(de)股東大(da)會，此后(hou)前田新(xin)造將退居集團(tuan)(tuan)高級顧(gu)問，魚(yu)谷(gu)雅(ya)彥(Masahiko Uotani)則進一步(bu)接棒成(cheng)為(wei)代表董(dong)事(shi)。

資生堂首位外部CEO

魚谷雅彥身材(cai)高(gao)挺，笑容燦(can)爛，露出一口潔白的牙齒。對于資生堂而言，他的獨特賣點是他幾乎一生都在(zai)為(wei)美國消(xiao)費品公司工作，不過(guo)這些公司主要位于日本。

一位高(gao)中(zhong)英語(yu)老師燃起了他對語(yu)言的興趣，并促使(shi)他決心通過在美國工作說好外語(yu)。

在(zai)加盟以(yi)牙(ya)膏著稱的日(ri)本消費品集(ji)團獅(shi)王(wang)(Lion)后，他(ta)找到(dao)了實現上述(shu)目標的方法(fa)。該公司由哥倫(lun)(lun)比(bi)(bi)亞大學(Columbia University)的一位畢業生管理。獅(shi)王(wang)把他(ta)送到(dao)哥倫(lun)(lun)比(bi)(bi)亞大學，攻讀MBA課程。

在離開獅王后(hou)，他(ta)的(de)大部(bu)分工作生涯(ya)是在可口可樂(Coca-Cola)和美國零食(shi)集(ji)團Mondelez（卡夫(fu)(Kraft)的(de)前身(shen)）度過的(de)，大多擔任(ren)營(ying)銷職位。

資生堂在任命他(ta)(ta)時強調(diao)了他(ta)(ta)“在全球(qiu)企(qi)業(ye)界的經(jing)(jing)驗(yan)”以及他(ta)(ta)的“高超(chao)營銷能力”。對魚谷雅(ya)彥而言，他(ta)(ta)承認在接到(dao)工作邀請(qing)時“略有猶豫”。“在文化以及經(jing)(jing)商之道方面(mian)，跨(kua)國企(qi)業(ye)與日本企(qi)業(ye)之間存在巨大差異(yi)。到(dao)目(mu)前為止，我(wo)的工作經(jing)(jing)驗(yan)（除(chu)了獅王）都來自跨(kua)國企(qi)業(ye)。”

在資生(sheng)堂東(dong)京總部高聳入云的摩天大樓那玻璃幕(mu)墻的光芒(mang)之(zhi)下，魚谷(gu)雅彥(yan)坐在他奶白色的皮(pi)質(zhi)扶手椅邊緣，渾身(shen)散發(fa)出活力(li)和樂觀，他疑慮很久之(zhi)前就被復(fu)興資生(sheng)堂的挑戰驅散了。

他(ta)表示(shi)，自從2014年4月1日上任以(yi)來(lai)，他(ta)與(yu)1萬名員工(gong)見過(guo)面(mian)，“不要問我(wo)每(mei)個人的名字哦！”

他的(de)(de)使命是(shi)推動資生(sheng)堂(tang)增(zeng)長、鼓舞(wu)員工士氣并提高利潤，這包括一份長長的(de)(de)待辦事項列表(biao)——這份列表(biao)是(shi)去年(nian)12月宣布的(de)(de)一項戰略計劃，取名(ming)為“遠(yuan)景2020”(Vision 2020)。

他表示：“我們尚未(wei)締造(zao)一個具(ju)有(you)全(quan)球競爭力并能實(shi)現增長(chang)的(de)企(qi)業。”資生堂(tang)的(de)主要(yao)問題在(zai)于“沒有(you)對不斷變化的(de)市(shi)場、消(xiao)費者價值(zhi)和購(gou)買(mai)行(xing)為作出足夠(gou)的(de)回應(ying)”。

他認為(wei)，改(gai)革的(de)關(guan)鍵在于(yu)將權力和責任下放至當地市(shi)場，同時強調品牌和服(fu)務客戶的(de)重要性。

他(ta)的決定之一是(shi)改變(bian)品牌經理的工作方法。他(ta)不是(shi)讓他(ta)們(men)開發產品然后交給(gei)一個獨(du)立(li)的團隊，而是(shi)讓他(ta)們(men)也為銷售負(fu)責。

他計劃取消(xiao)銷(xiao)售配額(e)，轉而設置(zhi)更廣泛的側重客戶(hu)滿足感舉措的“評估目標”，并推(tui)行更多(duo)以業績為(wei)基礎、旨在鼓勵較年輕員工的升職。

通過這些改革(ge)，魚谷雅(ya)彥希望(wang)開發他所(suo)謂(wei)的“雜交模(mo)式(shi)”，將(jiang)美國管理慣例標準(zhun)嫁接到構(gou)成資生堂核心(xin)的日本文化(hua)中(zhong)來(lai)。

日本(ben)文化的優點在(zai)于“人(ren)們(men)非常忠(zhong)誠(cheng)，工(gong)作努(nu)力(li)，有時是(shi)太努(nu)力(li)了，他(ta)們(men)還(huan)努(nu)力(li)進行團隊合作，互相幫助。”

但“缺點是，由(you)于日(ri)本企業有按資排輩(bei)的傳(chuan)統，即(ji)便你(ni)很優秀(xiu)，也不得不等待。在西式管理中(zhong)，年齡和性別都不重要。”

他(ta)認(ren)為，這些(xie)文化(hua)差(cha)異導致了(le)與美國(guo)天然化(hua)妝(zhuang)品公司Bare Escentuals相互融(rong)合(he)進展緩慢，資生(sheng)堂于(yu)2010年以17億美元收購了(le)這家美國(guo)企(qi)業(ye)。“他(ta)們的經營(ying)方(fang)式不(bu)同，我們花費了(le)一些(xie)時間了(le)解(jie)資生(sheng)堂能(neng)夠(gou)帶給他(ta)們什么。”

為了(le)說明這種差異，魚谷雅(ya)彥舉了(le)一個自己的(de)例子(zi)。在參(can)觀舊(jiu)金山的(de)Bare Escentuals時，這家分公(gong)司的(de)負責人不僅身穿T恤出現，還勸(quan)他(ta)把西(xi)裝(zhuang)換成類似的(de)休閑裝(zhuang)，當時他(ta)吃(chi)驚不小(xiao)，但還是照做了(le)。

他表(biao)示：“日本(ben)(ben)企業的科技水平很高，但(dan)在營銷方面稍顯不足，因為(wei)你可(ke)以在日本(ben)(ben)看到這(zhe)點：這(zhe)里基本(ben)(ben)上是(shi)一種(zhong)(zhong)語(yu)言，一種(zhong)(zhong)基本(ben)(ben)同質的文化。”

對于(yu)資生堂而(er)言，一個(ge)特別重要的(de)領域是中國這個(ge)單一海外市(shi)場。在(zai)中國，該公(gong)司(si)正與策略靈活的(de)韓(han)國競爭對手展開角逐。

魚(yu)谷雅彥計(ji)劃將對華銷售額(e)增加(jia)一倍(bei)，至2000億日元(yuan)(合11億英(ying)鎊)，他(ta)還(huan)坦(tan)言他(ta)不(bu)擔心中日政治緊張局勢。

2012年(nian)，中日圍繞東(dong)中國(guo)(guo)海(hai)(East China Sea)島嶼的(de)領(ling)土分歧，導致中國(guo)(guo)爆發針(zhen)對日本(ben)企業的(de)強烈抗議，資生堂(tang)的(de)產(chan)品也(ye)曾遭到短暫抵制。

目前，資生堂(tang)股價去(qu)(qu)年的漲幅(fu)已被抹去(qu)(qu)了很大一部分，因為人們對(dui)魚谷雅彥(yan)重(zhong)組計劃的樂觀情緒，已讓(rang)位給未來(lai)嫁接難的現(xian)實。

然而(er)他似乎毫不畏懼(ju)。“讓這家公司實現增長就像是為日(ri)本工作，”他表示，“資生(sheng)堂是日(ri)本的象征(zheng)，是日(ri)本皇冠上的寶石(shi)。”