高調(diao)的(de)(de)并購，錦(jin)似前程卻也飽含荊棘！這也使(shi)得最終的(de)(de)結果，或許就是大(da)多想像到的(de)(de)，2006年9月28日，臺灣明(ming)基電通股份有限公(gong)司突(tu)然宣布不(bu)(bu)再繼續投(tou)資明(ming)基德(de)國手機公(gong)司，并向當(dang)地法院申請無力清償(chang)保護，將3000名當(dang)地工(gong)人的(de)(de)未(wei)來推給德(de)國政府。 “蛇(she)吞象”的(de)(de)故事(shi)不(bu)(bu)是不(bu)(bu)可能發生，但首(shou)先要保證自己是蟒蛇(she)，而被(bei)吃者(zhe)也不(bu)(bu)能是身患(huan)疾病的(de)(de)大(da)象。明(ming)基用一(yi)年虧損達8.4億歐元的(de)(de)天價，讓中國企業(ye)見(jian)識了什(shen)么叫(jiao)國際化風險。

1994年，明基采取代工與自有品牌相結合的方式培養手機事業。由于具有低成本的制造優勢以及較強的研發實力，明基曾是包括西門子、摩托羅拉、諾基亞等大廠的主要代工廠商。自2002年明基推出自有品牌手機之后(hou)，在高端商務手機(ji)(ji)、低端手機(ji)(ji)、拍照手機(ji)(ji)、音樂(le)手機(ji)(ji)等方面都有(you)涉(she)及，其(qi)中也(ye)不(bu)乏一(yi)些(xie)優(you)秀的(de)(de)設(she)(she)計作品(pin)獲得過世(shi)界頂(ding)級工業(ye)設(she)(she)計大獎(jiang)。從整個產品(pin)線來看，雖(sui)涉(she)及多個種(zhong)類，但(dan)明基手機(ji)(ji)的(de)(de)風格卻并不(bu)像在MP3上面那么明顯(xian)(xian)。所以盡管明基在手機(ji)(ji)業(ye)務上已經(jing)(jing)積累了(le)很(hen)多研發和制造的(de)(de)經(jing)(jing)驗，但(dan)也(ye)顯(xian)(xian)示出其(qi)作為手機(ji)(ji)市場的(de)(de)新品(pin)牌所體現(xian)出的(de)(de)一(yi)些(xie)稚嫩。而西(xi)門子這個百(bai)年德國(guo)老(lao)店雖(sui)然極具說服(fu)力(li)，但(dan)其(qi)相(xiang)對古板的(de)(de)外觀設(she)(she)計還是令注重裝飾性(xing)效果的(de)(de)亞(ya)洲人望而卻步(bu)。沒有(you)固定風格的(de)(de)產品(pin)是很(hen)難真正樹立(li)起品(pin)牌形象(xiang)和消(xiao)費者的(de)(de)信心，這造成(cheng)了(le)西(xi)門子手機(ji)(ji)在中國(guo)的(de)(de)慘淡(dan)。

明基董事長李焜耀感到，單獨靠自己的力量無法讓明基的自主品牌夢實現，無法把明基變成世界品牌企業。他打算取一條捷徑。而對于一直處于虧損中的手機業務，西門子(zi)當(dang)然希望盡(jin)快易手。

有關(guan)數(shu)(shu)據(ju)統(tong)計，目前(qian)西門子全(quan)球手機(ji)(ji)市(shi)場占有率約為9％，合(he)并(bing)后明(ming)基手機(ji)(ji)銷售將超過(guo)5000萬(wan)只，將成為全(quan)球第(di)四大手機(ji)(ji)品(pin)牌。透過(guo)雙品(pin)牌經營推升知名度，明(ming)基還將再(zai)延續其(qi)品(pin)牌偏好(hao)度至其(qi)他產品(pin)線，帶動諸如液(ye)晶顯示器、Joybook筆記本電腦、投影機(ji)(ji)、數(shu)(shu)字(zi)隨身(shen)聽以及數(shu)(shu)碼相機(ji)(ji)等多項產品(pin)的(de)銷售與(yu)成長(chang)。

按照收(shou)購方案，明基(ji)可在(zai)5年內使(shi)用“明基(ji)－西門(men)子”這(zhe)(zhe)個雙品牌(pai)。明基(ji)停止投(tou)資(zi)后，其(qi)與西門(men)子簽(qian)訂(ding)的協議仍(reng)然有(you)效(xiao)，因此(ci)仍(reng)將使(shi)用“明基(ji)－西門(men)子”品牌(pai)，在(zai)明基(ji)移(yi)動更(geng)換管(guan)理層后，也可以使(shi)用這(zhe)(zhe)個品牌(pai)。但西門(men)子卻表(biao)示，其(qi)品牌(pai)只會允許長期(qi)合作伙伴使(shi)用。

在(zai)明(ming)(ming)基(ji)收購(gou)西(xi)門(men)子(zi)(zi)后，業務呈現上升(sheng)態勢，并(bing)(bing)且一(yi)度是世界(jie)IT界(jie)成長迅速(su)最(zui)(zui)(zui)快的明(ming)(ming)日之(zhi)(zhi)星，無(wu)論(lun)從西(xi)門(men)子(zi)(zi)的老品(pin)牌還是明(ming)(ming)基(ji)的新(xin)品(pin)牌、無(wu)論(lun)是西(xi)門(men)子(zi)(zi)贊助世界(jie)最(zui)(zui)(zui)佳足球(qiu)俱樂部皇(huang)馬還是明(ming)(ming)基(ji)牽手世界(jie)最(zui)(zui)(zui)好(hao)的球(qiu)員(yuan)羅納爾多(duo)，明(ming)(ming)基(ji)－西(xi)門(men)子(zi)(zi)，在(zai)“新(xin)婚”之(zhi)(zhi)初都表現了強大的上升(sheng)勢頭，西(xi)門(men)子(zi)(zi)的深厚底蘊和德國工藝的嚴謹，使得(de)(de)明(ming)(ming)基(ji)獲獎(jiang)(jiang)達9項之(zhi)(zhi)多(duo)，這是并(bing)(bing)購(gou)前明(ming)(ming)基(ji)獲得(de)(de)的總獎(jiang)(jiang)項的3倍。兩家公司也(ye)樂觀地表示，這次合并(bing)(bing)是一(yi)次“生命的完美(mei)互補”。 然(ran)而，現實往往會讓人失(shi)望。當面(mian)(mian)對下面(mian)(mian)所提到的一(yi)切時，最(zui)(zui)(zui)終的失(shi)敗就顯得(de)(de)是那么的必然(ran)了！

巨額的隱形成本

與收獲相比，明基電通付出的是令人不寒而栗的巨額隱形成本。首當其沖的是接手后西門子手機部門至少長達一年的虧損。若西門子手機部門不能立即止血，以2005年第一季度西門子手機部(bu)(bu)門(men)虧(kui)損(sun)的(de)(de)1.38億歐元(yuan)為準，估(gu)計接手(shou)(shou)后一(yi)年的(de)(de)虧(kui)損(sun)額為5.52億歐元(yuan)。這(zhe)是(shi)(shi)明基電(dian)通(tong)(tong)在(zai)與西(xi)門(men)子(zi)集團談判時(shi)的(de)(de)最大(da)籌碼(ma)，也是(shi)(shi)接手(shou)(shou)西(xi)門(men)子(zi)手(shou)(shou)機(ji)部(bu)(bu)門(men)后的(de)(de)最大(da)考(kao)驗。如果明基電(dian)通(tong)(tong)并購(gou)(gou)西(xi)門(men)子(zi)手(shou)(shou)機(ji)部(bu)(bu)門(men)后不(bu)(bu)能有(you)效整(zheng)合、發揮協同效應，其面臨的(de)(de)將是(shi)(shi)無盡(jin)的(de)(de)煩惱。而(er)那時(shi)若(ruo)要(yao)處臵手(shou)(shou)機(ji)部(bu)(bu)門(men)，選(xuan)擇繼續(xu)整(zheng)合、關閉或者(zhe)出售，每條(tiao)路都不(bu)(bu)是(shi)(shi)坦途。 西(xi)門(men)子(zi)手(shou)(shou)機(ji)部(bu)(bu)門(men)被并購(gou)(gou)后仍將大(da)量出血，很(hen)重(zhong)要(yao)的(de)(de)一(yi)個(ge)(ge)(ge)因素就是(shi)(shi)勞(lao)(lao)動力(li)成本居高不(bu)(bu)下(TCL集團就吃過這(zhe)方面的(de)(de)苦頭，后來把皮球(qiu)(qiu)踢還給阿爾(er)卡特(te))。在(zai)工(gong)(gong)會勢(shi)力(li)強大(da)的(de)(de)德(de)(de)國，勞(lao)(lao)工(gong)(gong)問(wen)題一(yi)直(zhi)是(shi)(shi)一(yi)個(ge)(ge)(ge)敏(min)感的(de)(de)話(hua)題。明基電(dian)通(tong)(tong)方面表示將切實遵守德(de)(de)國的(de)(de)勞(lao)(lao)工(gong)(gong)法(fa)律，并繼續(xu)履行西(xi)門(men)子(zi)與員工(gong)(gong)已經達成的(de)(de)勞(lao)(lao)資合同。西(xi)門(men)子(zi)首席(xi)執(zhi)行官克萊恩菲爾(er)德(de)(de)直(zhi)言不(bu)(bu)諱，稱這(zhe)是(shi)(shi)最后選(xuan)擇明基電(dian)通(tong)(tong)的(de)(de)一(yi)個(ge)(ge)(ge)重(zhong)要(yao)因素，就是(shi)(shi)“確保(bao)在(zai)德(de)(de)國的(de)(de)工(gong)(gong)廠持續(xu)運營(ying)”。明基電(dian)通(tong)(tong)將保(bao)證西(xi)門(men)子(zi)目前在(zai)德(de)(de)國的(de)(de)工(gong)(gong)廠繼續(xu)運行兩年。按照德(de)(de)國平均的(de)(de)薪(xin)酬水平估(gu)算，明基電(dian)通(tong)(tong)在(zai)德(de)(de)國的(de)(de)KAMP LINTFORT工(gong)(gong)廠擁有(you)2000名(ming)員工(gong)(gong)，在(zai)未來的(de)(de)全(quan)球(qiu)(qiu)手(shou)(shou)機(ji)總部(bu)(bu)慕(mu)尼(ni)黑也擁有(you)1000多名(ming)員工(gong)(gong)。僅薪(xin)酬一(yi)項，每年會高達上億歐元(yuan)。

供應鏈整合不力

明基和西門子在內部整合上，也因缺少溝通，工作效率極差。例如明基曾計劃把在歐洲熱銷的3G手機機型改為適合中國的2G版本。但德國總部先說3個月，后來居然討論了半年，產品報告從50頁增加到100頁，高管都看不完。Siemens過于嚴謹的文化，束縛了BenQ這個年輕有為的青年追風速度。“西門子的特長是做磁懸浮列車，可是用做磁懸浮列車的速度做手機這種快速電子消費品，結果可想而知。” 明基中國營銷總部總經理曾文祺一語道破弊癥。 并購后，BenQ在整合Siemens的過程中，明基發現不僅在文化整合上存在巨大差異，在供應鏈的整合上也很棘手。德國嚴謹的文化與追逐細致，Siemens方面決定自己要制造品質一流的手機。所以(yi)(yi)(yi)在研(yan)發方面以(yi)(yi)(yi)Siemens為(wei)主，BenQ為(wei)輔(fu)。BenQ是手機代工起家，在生(sheng)產制造環(huan)節，如庫存管理、成本控制等是其(qi)擅長，所以(yi)(yi)(yi)制造自然就(jiu)以(yi)(yi)(yi)BenQ為(wei)主，Siemens為(wei)輔(fu)。

明基西門子

在現今，競(jing)爭慘烈的(de)(de)(de)(de)快(kuai)速(su)電子(zi)消費(fei)品市(shi)(shi)(shi)場，對市(shi)(shi)(shi)場的(de)(de)(de)(de)反應速(su)度十分重要。Siemens手機(ji)虧損(sun)的(de)(de)(de)(de)主要原因(yin)就(jiu)是(shi)研(yan)發緩慢及(ji)不(bu)符合(he)市(shi)(shi)(shi)場潮流發展趨(qu)勢，當(dang)消費(fei)者更青睞如(ru)超薄(bo)、音(yin)樂手機(ji)、智能手機(ji)等代表個性(xing)與(yu)偏(pian)好的(de)(de)(de)(de)特點時，Siemens依然追求(qiu)它的(de)(de)(de)(de)耐用與(yu)實用，逆勢而行自然受冷落。而曾為摩(mo)托(tuo)羅拉、諾基亞(ya)等多家著名企業代工的(de)(de)(de)(de)BenQ，捕捉潮流、迎合(he)趨(qu)勢、快(kuai)速(su)響應市(shi)(shi)(shi)場，正是(shi)它的(de)(de)(de)(de)長(chang)項。可(ke)在供應鏈上，BenQ與(yu)Siemens的(de)(de)(de)(de)節(jie)奏(zou)并不(bu)一致(zhi)。

在2005年(nian)(nian)6月(yue)(yue)至9月(yue)(yue)，并購后(hou)的(de)3個月(yue)(yue)，按照明(ming)基移(yi)動(dong)的(de)規劃，列(lie)出(chu)(chu)一(yi)個六七款的(de)手機(ji)研(yan)發(fa)項目(mu)，預計2005年(nian)(nian)4季度推出(chu)(chu)，因為每(mei)年(nian)(nian)年(nian)(nian)底是(shi)手機(ji)市(shi)場傳統的(de)銷售旺季。Siemens方面明(ming)知任務不可能完成，為保住手頭資(zi)源，其依然堅持。結果，不僅浪費了(le)大量(liang)資(zi)金(jin)，還影(ying)響了(le)新(xin)品上(shang)市(shi)的(de)周期，這些被寄予厚望的(de)機(ji)型，到2006年(nian)(nian)2月(yue)(yue)才推出(chu)(chu)。按手機(ji)產品換代規律，一(yi)般新(xin)品上(shang)市(shi)半年(nian)(nian)之后(hou)就不再賺錢。明(ming)基新(xin)品上(shang)市(shi)時(shi)，已面臨沒有盈利價(jia)格賣出(chu)(chu)的(de)困境。

在(zai)(zai)2005年時(shi)局(ju)扭轉不利的(de)情(qing)況下，李焜耀把(ba)希望(wang)寄托(tuo)在(zai)(zai)2006年。2006年2月明(ming)基移動推出了(le)數款超(chao)薄機(ji)型(xing)，并在(zai)(zai)4月德國(guo)CeBIT展會上亮(liang)相(xiang)，當時(shi)市(shi)(shi)場(chang)反(fan)應不錯。他(ta)便要求德國(guo)團隊迅速將這些機(ji)型(xing)推向市(shi)(shi)場(chang)。德國(guo)研發(fa)的(de)緩慢(man)(man)，又(you)一次讓李焜耀收獲了(le)失望(wang)。這些機(ji)型(xing)一直拖到6月才上市(shi)(shi)。明(ming)基的(de)EF81超(chao)薄手機(ji)推出后(hou)，比MOTO明(ming)星機(ji)型(xing)V3晚了(le)半年，此時(shi)，對(dui)方(fang)在(zai)(zai)占(zhan)領(ling)全球市(shi)(shi)場(chang)、賺足(zu)利潤(run)后(hou)降價。因Siemens研發(fa)緩慢(man)(man)，明(ming)基自身制造的(de)快速響應優勢也就(jiu)無從提起，錯過(guo)了(le)搶占(zhan)市(shi)(shi)場(chang)的(de)最佳時(shi)機(ji)。

“制造(zao)被研發牽著(zhu)鼻子走”研發的(de)(de)周(zhou)期長與不(bu)(bu)(bu)確定(ding)，不(bu)(bu)(bu)僅讓明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)無(wu)可奈何，也讓明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)的(de)(de)大客(ke)戶越來(lai)越不(bu)(bu)(bu)滿。2006年4月(yue)，明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)移(yi)動(dong)獲得了(le)(le)來(lai)自沃達(da)豐 （Vodafone）的(de)(de)巨額訂(ding)單。但(dan)是由于沃達(da)豐在歐(ou)洲10多(duo)個國家銷(xiao)售，而各(ge)國的(de)(de)定(ding)制又各(ge)不(bu)(bu)(bu)相同(tong)。這就要(yao)求(qiu)明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)移(yi)動(dong)提前做好不(bu)(bu)(bu)同(tong)軟件的(de)(de)設臵，但(dan)明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)移(yi)動(dong)推新的(de)(de)“蝸牛”速度，延誤(wu)了(le)(le)沃達(da)豐的(de)(de)銷(xiao)售計(ji)劃，幾個月(yue)過后，沃達(da)豐取消了(le)(le)訂(ding)單，這對明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)移(yi)動(dong)無(wu)異釜底抽薪(xin)，此后大客(ke)戶不(bu)(bu)(bu)斷(duan)失去，很快將(jiang)其推到了(le)(le)懸崖邊。

在供應鏈上，研發與制造的嚴重脫節，嚴重影響了明基新手機的上市周期，如諾基亞的新品上市周期為3個月，而BenQ-Siemens雙品牌手機為(wei)6-9個月。在快速電子(zi)消費品行業，新品上市緩慢，產品也就意味著沒(mei)有(you)什么競爭(zheng)力。還有(you)手機市場競爭(zheng)激烈、黑手機泛濫等因素，明基一年后(hou)，就已(yi)用完了8億(yi)歐元(yuan)。 最終的并購(gou)失敗、裁員與(yu)料理后(hou)事

并購后(hou)，因BenQ的(de)(de)(de)整合緩慢、手機市(shi)場競爭激烈、品牌與代工(gong)的(de)(de)(de)困擾等因素，BenQ持(chi)續的(de)(de)(de)巨虧(kui)，不時(shi)傳出的(de)(de)(de)裁員傳聞，這也激起(qi)了(le)德(de)(de)國(guo)(guo)員工(gong)的(de)(de)(de)火(huo)氣。在德(de)(de)國(guo)(guo)保(bao)護(hu)員工(gong)的(de)(de)(de)合法權益在歐洲是出了(le)名的(de)(de)(de)，況(kuang)且(qie)裁員也會影響企(qi)業的(de)(de)(de)聲譽和品牌形(xing)象，Siemens員工(gong)不斷扮(ban)演(yan)著BenQ導火(huo)索的(de)(de)(de)角色，罷工(gong)及負(fu)面新聞使BenQ處境(jing)火(huo)上澆油，更(geng)動搖了(le)兩地的(de)(de)(de)投資人(ren)。還有，德(de)(de)國(guo)(guo)的(de)(de)(de)人(ren)力資源成(cheng)本是內地的(de)(de)(de)10倍，研發成(cheng)本接近(jin)臺灣(wan)的(de)(de)(de)4倍，這同樣也讓明基(ji)很苦惱。

迫于財務(wu)壓力，在(zai)2006年(nian)9月28日(ri)，BenQ宣布，正式(shi)停(ting)止(zhi)投資德(de)(de)國(guo)子(zi)公(gong)司，并(bing)向德(de)(de)國(guo)當地法(fa)院申請無力清償(chang)保護。此(ci)時(shi)，距明(ming)基高調收購Siemens僅1年(nian)零3個月。隨后，明(ming)基移動德(de)(de)國(guo)工廠(chang)開始裁(cai)員，解(jie)聘3100多(duo)名(ming)的(de)(de)德(de)(de)國(guo)工廠(chang)中的(de)(de)1900多(duo)人，剩余1100多(duo)人，Siemens方(fang)面成(cheng)立特別小組，為德(de)(de)國(guo)工廠(chang)的(de)(de)業務(wu)和員工尋找買家。據說(shuo)，并(bing)購前Siemens本(ben)有機會把(ba)手機業務(wu)賣(mai)給一家美國(guo)的(de)(de)著名(ming)公(gong)司，但出(chu)于企業對員工的(de)(de)保護等因素，Siemens不(bu)希望大規模裁(cai)員，因此(ci)選擇了(le)放棄。

并購失敗后的大規模裁員把BenQ弄個灰頭灰臉。明基電通董事長李尡耀在2006年12月11日在京表示，明基已放棄手機業務全球擴張戰略。“我們錯誤地估計了明基對西門子手機業務虧損的承受能力，從這個角度上，明基并購西門子手機業務失敗了。中國和印度擁有全球超過1/3的人口，但在中國市場還有巨大潛力的情況下，我們（明基）就試圖通過并購一步進入全球手機的領軍企業行列，這種捷徑已經被證明是走不通的。” 明基德國子公司BenQ Mobile宣布破產后，迅速引發了明基全球手機業務下滑的“雪崩效應”，明基全球六大工廠運營處于全面停滯狀態。為避免德國子公司破產拖垮明基全球業務。明基一方面加快了破產重組、償還債權人債務，一方面開始進行全球手機業務戰略收縮。明基在2006年決定關閉其在海外的所有工廠，包括德國、巴西、墨西哥、臺灣省的手機工(gong)廠(chang)，并結束蘇(su)州手機工(gong)廠(chang)，將其轉移(yi)到上海金橋出口加(jia)工(gong)區新建的(de)(de)(de)手機工(gong)廠(chang)。并裁減部(bu)分員工(gong)，壓(ya)縮成本。 無論是(shi)市場運作(zuo)還(huan)是(shi)戰略(lve)(lve)(lve)布局，明基(ji)(ji)都顯(xian)得過于(yu)幼(you)稚，這也增加(jia)了明基(ji)(ji)的(de)(de)(de)風險。不成熟的(de)(de)(de)市場運作(zuo)手段和過于(yu)陳舊的(de)(de)(de)戰略(lve)(lve)(lve)布局，讓(rang)(rang)明基(ji)(ji)一(yi)直是(shi)兇險重(zhong)重(zhong)。收(shou)購西(xi)門子的(de)(de)(de)手機部(bu)門這一(yi)不成功(gong)的(de)(de)(de)戰略(lve)(lve)(lve)，再(zai)次意味著明基(ji)(ji)對(dui)(dui)市場理解(jie)的(de)(de)(de)不準確(que)。雖然明基(ji)(ji)是(shi)一(yi)個(ge)歷史(shi)悠(you)久的(de)(de)(de)企(qi)業，可是(shi)用(yong)戶心目(mu)中對(dui)(dui)明基(ji)(ji)的(de)(de)(de)了解(jie)又何(he)其多？在品牌(pai)(pai)建設(she)上，明基(ji)(ji)已(yi)經做(zuo)出了重(zhong)大調(diao)整(zheng)，品牌(pai)(pai)和代工(gong)分家，但這是(shi)否能夠繼續讓(rang)(rang)明基(ji)(ji)的(de)(de)(de)品牌(pai)(pai)深入(ru)民間？

沒有(you)一(yi)(yi)個強勢(shi)的品牌，沒有(you)一(yi)(yi)個能夠得到市場(chang)(chang)認(ren)可(ke)的產品，明基很難在(zai)市場(chang)(chang)中取得突破。從明基目前的發展來(lai)看(kan)，明基放棄手機根(gen)本(ben)無法擺脫困境。明基要想擺脫經營困境，必須擺脫現有(you)陳舊運營模式的束縛。

當(dang)初明基(ji)與西門子還沉浸在(zai)新(xin)婚的喜悅中時(shi)，便有競爭對手大潑(po)冷水，稱“兩只火雞加起來，不可能(neng)變成一只鷹。”也有人以TCL并(bing)購(gou)阿爾卡特的失敗案例警(jing)告明基(ji)，“蛇吞象”的奇跡(ji)并(bing)不總會(hui)出現。

但是回首現狀，究其明基由代工走向品牌的根本，還在于中國企業處于產業鏈的末端，代工廠的低利潤決定了代工廠要想方設法控制成本，在沒有品牌和技術優勢的前提下，在原材料和不斷完善的用人法規約束下，它所要做的就是在員工的管理和壓榨上了，員工應有的價值就體現不出來了。而現在“品牌做代工簡單，代工轉品牌難”這一魔咒始終在困擾著臺灣的代工廠商。明基的嘗試，雖然帶來明基近6億歐元的學費，但學費不是白交的。 李焜耀表示這一經歷讓明基看到了自己能力的不足，認識到必須加速國際化人才的培養，并且同過去中國企業普遍采取外派不同，應該找一些在所在國長大的人，而后用很長的時間去融合。此外，他還看到了一些歐美企業的弱點。另外，盡管大家很辛苦，但也從辛苦中學會了談判，對歐洲市場的了解，跟歐洲的運營商建立了很(hen)好(hao)的關系。

“能(neng)力的(de)(de)培(pei)養必須(xu)經歷時間，如果(guo)不虧損，還要從(cong)其他方面去投(tou)入(ru)這么(me)多錢，但我們把時間縮短了(le)，我們必須(xu)學會怎么(me)把這個教訓轉化為我們的(de)(de)財富，很快(kuai)把這種代價賺回來。”他相(xiang)信：亞洲企業(ye)做(zuo)品牌，必須(xu)以(yi)10億美元為單位(wei)去投(tou)入(ru)，持續砸10年時間。

李(li)焜(kun)耀曾經(jing)(jing)寄(ji)希望于(yu)(yu)(yu)將歐(ou)洲(zhou)發展為其全球化的(de)(de)母(mu)基地，就像(xiang)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)之(zhi)(zhi)于(yu)(yu)(yu)聯想那(nei)樣(yang)、美國(guo)市(shi)場(chang)之(zhi)(zhi)于(yu)(yu)(yu)摩托羅拉、戴爾一(yi)樣(yang)，可(ke)以提供強大(da)的(de)(de)抗風險(xian)能(neng)力(li)。與明基曾經(jing)(jing)同屬(shu)于(yu)(yu)(yu)一(yi)家公司的(de)(de)Acer目前(qian)已經(jing)(jing)做(zuo)到這點，據其中(zhong)國(guo)區總經(jing)(jing)理賴泰岳向《中(zhong)國(guo)企業(ye)家》透露，目前(qian)歐(ou)洲(zhou)已占其全部營業(ye)的(de)(de)50%以上。 最后(hou)，在回答《中(zhong)國(guo)企業(ye)家》的(de)(de)提問：你還(huan)(huan)會堅持品牌之(zhi)(zhi)路(lu)嗎？李(li)焜(kun)耀仍(reng)然是很(hen)有(you)(you)信心的(de)(de)回答道(dao)：（這次經(jing)(jing)歷）讓我(wo)們看到自己能(neng)力(li)有(you)(you)不(bu)足的(de)(de)，還(huan)(huan)看到一(yi)些歐(ou)美企業(ye)的(de)(de)弱(ruo)點。經(jing)(jing)過這一(yi)年，大(da)家很(hen)辛(xin)苦，但也不(bu)會白白辛(xin)苦。包括對(dui)歐(ou)洲(zhou)市(shi)場(chang)的(de)(de)了解，跟客戶的(de)(de)關系都有(you)(you)了很(hen)大(da)提升(sheng)，我(wo)相(xiang)信團隊能(neng)很(hen)快(kuai)把(ba)這種代價賺回來。

品牌最大的力量是影響人的生活，一個品牌就代表一種生活方式。必須了解各種生活形態態度。我們還是要堅持做品牌。生活形態一直在變，必須與科技的演變結合，才能解決問題，產生附加價值。我們不是只做一個中國或者亞太的品牌，我們還是有野心的，希望把BenQ做成一個全球品牌。 其實，目前全球手機生產基地正在向勞動力成本低廉的東南亞轉移，中國已經成為全球最大的手機生產(chan)基地(di)，也紛(fen)紛(fen)將工廠轉移到內地(di)，在此情況下(xia)，明基逐步放棄德國乃至歐洲(zhou)的(de)(de)工廠，順應了(le)它(ta)的(de)(de)總體發展策略。他今后的(de)(de)發展也將會(hui)更(geng)好！