陳顯寶簡介:

陳顯寶說(shuo)，自己終于可以(yi)睡個好覺了。

2008年10月(yue)20日，他從弟弟陳平手(shou)中接過傳言“虧損過億(yi)、大量裁員、就要垮掉(diao)”的民(min)營物流(liu)企業宅急(ji)送的總裁一職(zhi)，之(zhi)后(hou)陳顯(xian)寶的生活規律就被(bei)打亂了。晚(wan)上睡不(bu)著(zhu)，飯吃的少。

“思考(kao)的問題多了，晚上(shang)躺(tang)在床(chuang)上(shang)還要(yao)給各分公司(si)打電(dian)(dian)話，或者等他們的電(dian)(dian)話。”陳顯寶對《商務周刊》坦(tan)言，從接手陳平工(gong)作的那(nei)刻開(kai)始，他的身(shen)上(shang)就(jiu)只(zhi)有挽救(jiu)公司(si)的責任。

僅(jin)用兩個月(yue)的(de)時(shi)間，陳顯寶就取得了突(tu)破性的(de)成功。2008年(nian)12月(yue)，宅(zhai)急送(song)在成本下降30%的(de)同時(shi)開(kai)始(shi)扭虧為盈(ying)，步入恢(hui)復發展期。

快遞行(xing)業每年一(yi)、二月(yue)份是淡季 ，如果12月(yue)底(di)不能(neng)實現贏利(li)，第二年年初就(jiu)更不可能(neng)。“當時的贏利(li)，大(da)家都很驚(jing)訝。”陳顯寶表示，已經(jing)連續15個(ge)月(yue)沒有贏利(li)的宅急(ji)送，此(ci)時能(neng)贏利(li)就(jiu)代(dai)表可以活下(xia)來。他還打算帶(dai)領宅急(ji)送在三年后(hou)再(zai)次(ci)向(xiang)資本市場發起沖擊。

大哥出山

“外界很多人(ren)不知道我(wo)。”陳(chen)顯寶笑(xiao)著說。

提(ti)到宅(zhai)急送，人(ren)們第一想到的(de)是陳平，陳顯(xian)寶的(de)名字很少有人(ren)提(ti)起。“過去(qu)陳平對(dui)外，我對(dui)內。”已經在宅(zhai)急送有10多年的(de)陳顯(xian)寶看(kan)上去(qu)十分滿意自(zi)己的(de)被“冷(leng)落”。

“盡管宅(zhai)急(ji)送(song)去年遇到了很大的危機(ji)，但(dan)好在(zai)還有陳顯(xian)寶在(zai)。”宅(zhai)急(ji)送(song)總裁辦編輯部主編韋燈明向(xiang)《商務周刊》介(jie)紹，陳顯(xian)寶一(yi)直(zhi)在(zai)宅(zhai)急(ji)送(song)的發展中(zhong)充當重要角色，他在(zai)團(tuan)隊管理、經營(ying)控制上是強(qiang)項，被稱為(wei)穩健型的經營(ying)者。

陳(chen)顯(xian)寶沒有和二弟陳(chen)東升、三弟陳(chen)平(ping)一樣從小生活在城市里，因為姑媽沒有孩子，他被送到姑媽所在的湖北大(da)洪山革命根據地長大(da)。

“我(wo)和陳(chen)平很大的(de)不同(tong)就在于(yu)，他是(shi)從北京走出(chu)(chu)去的(de)，而(er)我(wo)是(shi)從山溝里走出(chu)(chu)來的(de)，到縣(xian)里，再(zai)到省城，再(zai)到首都。”陳(chen)顯寶(bao)說(shuo)。

陳顯寶(bao)畢業后就一直在當官(guan)，從縣(xian)里(li)的(de)農(nong)村工(gong)作部科(ke)長(chang)到農(nong)業局(ju)局(ju)長(chang)，又到鄉長(chang)。中專、大專、MBA學歷都(dou)是自學的(de)，同時他還是國家三級籃球裁(cai)判，擅(shan)長(chang)乒乓球、高爾(er)夫、唱歌、拉胡琴、吹笛子等(deng)。

“我這輩子(zi)就愛學習(xi)。”陳顯寶很(hen)慶幸自己(ji)有這個愛好。他走(zou)向前臺，源于宅(zhai)急送鮮為人知的戰略調整與家族(zu)企(qi)業改革。

2007年9月，為(wei)提高宅急(ji)送的(de)(de)競爭力及市場規(gui)模，陳平力排眾議，決定(ding)開(kai)始推進由普件(jian)(jian)物流(liu)為(wei)主向(xiang)小(xiao)件(jian)(jian)快遞(di)的(de)(de)戰略轉(zhuan)型，將原來僅占公司(si)業務20%的(de)(de)小(xiao)件(jian)(jian)快遞(di)業務比例上升至(zhi)50%。

零散的(de)小件快遞業(ye)務需要(yao)全國(guo)范圍內建(jian)設(she)大(da)量網點，而以(yi)項目(mu)物流(liu)為主的(de)普件，則對資本、設(she)備、人力投入要(yao)求(qiu)較低(di)(di)。但(dan)普件的(de)利潤(run)率低(di)(di)、門檻(jian)低(di)(di)、競爭對手多(duo)，并且易受經濟大(da)環境影響(xiang)，失去(qu)一個項目(mu)物流(liu)客戶損(sun)失就是幾百萬上(shang)千萬。而小件快遞在業(ye)內被稱為“蛋糕上(shang)的(de)奶(nai)油”，利潤(run)高、附加值高。

正是意識到這點，陳(chen)平加速了宅急(ji)送向小件的(de)轉型。半年(nian)多的(de)時間，宅急(ji)送在全(quan)國建網點近(jin)3000個，新增(zeng)300輛地面物流班(ban)車，新包(bao)租航空線(xian)路200多條，包(bao)機(ji)費用增(zeng)加幾百萬元，新招(zhao)小件操作人員6000多名。也正是這次后來頗受(shou)爭議的(de)轉型，為陳(chen)平后來的(de)離開埋下了伏筆。

根據(ju)宅急(ji)送2008年(nian)9月數據(ju)顯示，宅急(ji)送快(kuai)件數量環比(bi)(bi)(bi)平均每月增(zeng)長(chang)16%，年(nian)比(bi)(bi)(bi)增(zeng)長(chang)達(da)到了180%；小件已占貨物(wu)總(zong)量的80%以(yi)上；10公斤以(yi)下貨物(wu)收入(ru)由過去占比(bi)(bi)(bi)不到20%增(zeng)加到了51%。

相形之下是普件(jian)的(de)萎(wei)(wei)縮(suo)(suo)。宅急送之前的(de)主業(ye)與核心競爭(zheng)力是普件(jian)快運，但在改革(ge)期(qi)間，普件(jian)業(ye)務逐漸萎(wei)(wei)縮(suo)(suo)。以(yi)至后來(lai)陳(chen)平也不(bu)得不(bu)承(cheng)認，小件(jian)收(shou)入的(de)快速增長被老業(ye)務的(de)萎(wei)(wei)縮(suo)(suo)抵平，造成宅急送總收(shou)入增長停滯。

當(dang)時華平(ping)投資(zi)集團(tuan)欲(yu)以3億元購買25%股份的意向，也讓陳平(ping)原本以為(wei)可以放(fang)開手腳進(jin)行業務轉型。然而，噩(e)耗重擊了(le)陳平(ping)。已(yi)經(jing)和華平(ping)簽約(yue)了(le)的3億元投資(zi)最終“未獲商務部批(pi)準”，被(bei)擋(dang)在(zai)了(le)宅急送的賬戶外(wai)。

“陳平的(de)改革過于(yu)(yu)迫切，以至(zhi)于(yu)(yu)在融資還沒有(you)到位的(de)時候(hou)，就開始了對(dui)(dui)公司業(ye)務(wu)和架構的(de)大調整，從而釀成了危機。”民(min)營快遞天天快集團(tuan)總裁、中國快遞咨(zi)詢網首席(xi)顧問(wen)徐(xu)勇對(dui)(dui)《商務(wu)周刊》分析。

對于陳平來說，創業以來的最大危機到來了。

2008年9月(yue)(yue)，宅急送宣布(bu)裁員3000人，其(qi)中70%是還在試用(yong)期內的小件快(kuai)遞(di)工，其(qi)他(ta)人采取(qu)放(fang)假的方式遣散。1個月(yue)(yue)后，陳平因“身體原因”，開始休假，再(zai)也(ye)沒有回(hui)到宅急送。

離開宅(zhai)急(ji)送(song)后，陳平創立了(le)以(yi)小件業務為核心的新(xin)公(gong)司“星(xing)晨(chen)急(ji)便”。對于傳言說宅(zhai)急(ji)送(song)將(jiang)來和星(xing)晨(chen)急(ji)便要(yao)合并，陳顯寶表示(shi)可能很小。“陳平是把(ba)在(zai)宅(zhai)急(ji)送(song)的所有(you)股權都退出了(le)，兩家公(gong)司沒有(you)任何關系。”

“陳平是(shi)一個有激情、有理(li)想(xiang)、能把全部心血(xue)傾(qing)注(zhu)事業上的(de)(de)企業家。”談及弟弟陳平，陳顯寶表示，企業陷入困境也不是(shi)他(ta)愿看到(dao)的(de)(de)，關(guan)鍵在于戰(zhan)略(lve)的(de)(de)選擇(ze)和時機的(de)(de)把握。

從2008年(nian)開始，中國快(kuai)(kuai)遞(di)市場(chang)競(jing)爭更(geng)加(jia)激(ji)烈，聯邦快(kuai)(kuai)遞(di)等外資企(qi)業也(ye)與(yu)民企(qi)血拼低價。夢想(xiang)把宅急送變成(cheng)中國聯邦快(kuai)(kuai)遞(di)的(de)(de)陳(chen)(chen)平(ping)，也(ye)和聯邦快(kuai)(kuai)遞(di)犯了(le)同樣(yang)的(de)(de)激(ji)進錯誤。早在(zai)2008年(nian)初，美國華(hua)[0.25 0.00%]平(ping)投資已對(dui)宅急送過(guo)激(ji)轉(zhuan)型(xing)、急速擴張等表(biao)示(shi)異議，但陳(chen)(chen)平(ping)仍(reng)沒有(you)踩剎(cha)車。而(er)作為公司(si)的(de)(de)第一(yi)大股東，陳(chen)(chen)平(ping)的(de)(de)二哥(ge)、泰康人壽董事長陳(chen)(chen)東升，則(ze)一(yi)直對(dui)陳(chen)(chen)平(ping)的(de)(de)轉(zhuan)型(xing)持保守、猶疑態度，只是出于對(dui)兄弟的(de)(de)信任和尊重才(cai)一(yi)直有(you)限(xian)度支持，在(zai)美國次貸危機爆發(fa)后，他更(geng)堅持隨著(zhu)金融危機影響的(de)(de)擴散，宅急送必須穩(wen)健(jian)過(guo)冬(dong)。

“陳平(ping)感性、積極，我(wo)理性、穩健。”作為三兄弟老(lao)大的(de)陳顯(xian)(xian)寶，顯(xian)(xian)然(ran)也(ye)并不贊成陳平(ping)冒進的(de)戰略轉型。

回憶去年(nian)10月至12月的日子，陳(chen)(chen)顯寶稱自己(ji)“及(ji)時剎(cha)了車”。他(ta)將普快分公(gong)司全(quan)部(bu)合并，經營戰略重(zhong)新調整回提升普件業(ye)務上，同時穩健(jian)發展快件業(ye)務，這顯然與陳(chen)(chen)平(ping)所癡迷的主(zhu)攻小件業(ye)務的發展方向不一致。

“陳(chen)平轉(zhuan)型(xing)是(shi)對(dui)的，但策略(lve)出了問題(ti)，這是(shi)戰術問題(ti)，不是(shi)戰略(lve)問題(ti)。而陳(chen)顯寶現(xian)在堅持轉(zhuan)型(xing)是(shi)對(dui)的，同時轉(zhuan)型(xing)的節奏也是(shi)對(dui)的。”徐(xu)勇說。

在宅(zhai)急送的很多員(yuan)工(gong)看(kan)來，陳顯寶善于用人，把人用到極致(zhi)，無論對宏觀、微觀還是階段(duan)性的把握他都能(neng)很到位。

陳顯寶把宅(zhai)急送的(de)調整分為三個階段：12月(yue)底前，解(jie)決(jue)生(sheng)死問(wen)題；3月(yue)份解(jie)決(jue)溫飽問(wen)題；6月(yue)份解(jie)決(jue)發展問(wen)題。

陳(chen)顯寶坦承(cheng)自己的壓(ya)力很大，2008年(nian)12月(yue)份的贏利(li)給(gei)他(ta)帶(dai)來(lai)了(le)很大的釋(shi)放，但(dan)并(bing)不輕松。直(zhi)到今年(nian)3月(yue)份他(ta)才有了(le)一(yi)個(ge)全面的釋(shi)放。

“3月(yue)底之(zhi)后(hou)，我的(de)(de)微(wei)(wei)笑(xiao)(xiao)才是真(zhen)正發自內心的(de)(de)微(wei)(wei)笑(xiao)(xiao)。”陳(chen)顯寶告訴(su)記者，在(zai)這之(zhi)前他(ta)的(de)(de)笑(xiao)(xiao)都是苦(ku)笑(xiao)(xiao)，擠出來的(de)(de)笑(xiao)(xiao)。

乾坤待定

“一(yi)個(ge)人(ren)要有追(zhui)求，但不要奢求。”陳顯寶(bao)常(chang)拿(na)這句話來勉勵自己。

陳顯寶表(biao)示，陳平改革中好(hao)的(de)方面，適合(he)企(qi)業發展的(de)就保留，不(bu)利于當前發展的(de)也堅決調整，而不(bu)是全(quan)部打(da)回原(yuan)狀。“雖然我(wo)(wo)是家族人，但我(wo)(wo)也是一個職業經理人，要完成董事會的(de)目標。”陳顯寶說(shuo)。

與陳平的擴(kuo)張思(si)維不同(tong)，陳顯寶穩健了許多。家族企(qi)業(ye)、裙帶關(guan)系(xi)，這是民營(ying)企(qi)業(ye)的通(tong)病。公司發展初(chu)期可以適應，但是隨(sui)著(zhu)公司的發展，這種復(fu)雜(za)的人(ren)際(ji)關(guan)系(xi)不解決，公司將很難做大(da)。

陳平也在(zai)2008年9月20日的(de)博客上反思，宅(zhai)急送從創立(li)到現在(zai)，十(shi)幾年留下了很多(duo)錯綜復(fu)雜的(de)人(ren)(ren)際關(guan)系，包(bao)括二(er)線(xian)、三(san)線(xian)與一線(xian)的(de)人(ren)(ren)員比例(li)嚴(yan)重失調，機構臃腫(zhong)、人(ren)(ren)浮于(yu)事等(deng)諸多(duo)問題。尤(you)其是(shi)各地(di)分公(gong)司沿襲了家族企(qi)業模式，吸(xi)納親友(you)組建隊伍，當宅(zhai)急送總(zong)公(gong)司成立(li)起(qi)來(lai)后，這些創業元老在(zai)人(ren)(ren)才、資金、車隊等(deng)自給自足的(de)區域里呈現各自為政的(de)勢頭。

為改變家族(zu)管理模式(shi)，宅急(ji)送(song)管理層新(xin)建了三個委(wei)員(yuan)(yuan)會，即(ji)決策委(wei)員(yuan)(yuan)會、運營委(wei)員(yuan)(yuan)會和預算委(wei)員(yuan)(yuan)會，力求實現(xian)公司內部的三權分(fen)立。

陳顯(xian)寶(bao)介紹，今年3月(yue)份以前宅急送先后(hou)調整了9個分公司老總，打掉(diao)了6個利益集團，比如黑龍江有個內(nei)部(bu)盜(dao)竊集團，具有半黑社會性(xing)質，陳顯(xian)寶(bao)一(yi)下(xia)子(zi)就清理了16個人(ren)。

此外，為度(du)過(guo)當前(qian)經濟寒冬，宅(zhai)急送(song)(song)開(kai)始內部抱團。2009年，宅(zhai)急送(song)(song)實(shi)行了員工(gong)持(chi)股(gu)(gu)計(ji)劃，對干(gan)部和(he)優秀員工(gong)配(pei)股(gu)(gu)。通過(guo)員工(gong)持(chi)股(gu)(gu)，讓(rang)干(gan)部員工(gong)既是企(qi)業(ye)的(de)經營者，也是企(qi)業(ye)的(de)所有者。持(chi)股(gu)(gu)人每年可以得(de)到分紅，按照宅(zhai)急送(song)(song)常年的(de)水平計(ji)算，每股(gu)(gu)可贏(ying)利0.3—0.5元，除(chu)了分紅，剩下的(de)則轉變為資產(chan)。

陳顯寶說，今年一個很樸實的目標，就是要(yao)讓宅急(ji)送的全體干部員工普調一級工資，讓各級干部特(te)別是各單位一把(ba)手拿到(dao)高額(e)獎金。現在看(kan)來(lai)，這個目標并不難實現。

在(zai)戰略調(diao)整上(shang)，陳(chen)顯寶在(zai)上(shang)任后提出“贏利、穩定、質量和規范”的八字(zi)方針，“經過半(ban)年的調(diao)整，宅(zhai)急送(song)的確(que)出現了(le)好轉，但(dan)危(wei)機依然存(cun)在(zai)。”徐勇認(ren)為宅(zhai)急送(song)只(zhi)有確(que)定了(le)正確(que)的市場定位，即主業(ye)到底做什么才(cai)能(neng)繼續發展。

在徐勇看來，小(xiao)件快遞(di)是(shi)行業(ye)中利潤最高的一(yi)個項目，宅(zhai)急送要(yao)做(zuo)(zuo)最有影(ying)響力的快遞(di)企業(ye)，不做(zuo)(zuo)小(xiao)件是(shi)不可(ke)能的。陳(chen)平(ping)走后，外界又擔心宅(zhai)急送會再做(zuo)(zuo)戰略調整，重(zhong)普(pu)運而輕快遞(di)，陳(chen)顯寶給予了否(fou)定。

“小(xiao)件(jian)(jian)是(shi)未來，無論從現實意義還(huan)是(shi)戰略意義上講(jiang)，都要(yao)做(zuo)(zuo)大(da)做(zuo)(zuo)強，不會因為一(yi)時的(de)失(shi)敗就放(fang)棄(qi)了。快件(jian)(jian)和普(pu)件(jian)(jian)將并重發(fa)展(zhan)(zhan)(zhan)。”陳顯寶表(biao)示，普(pu)件(jian)(jian)是(shi)宅(zhai)急送的(de)固有優(you)勢(shi)，要(yao)迅(xun)速(su)恢(hui)復并做(zuo)(zuo)大(da)，做(zuo)(zuo)成行業領導者；小(xiao)件(jian)(jian)的(de)發(fa)展(zhan)(zhan)(zhan)要(yao)穩健、有序發(fa)展(zhan)(zhan)(zhan)，用4年(nian)的(de)時間打(da)造一(yi)個全國的(de)小(xiao)件(jian)(jian)平臺，到(dao)了成熟的(de)時候，快普(pu)業務(wu)自然就分(fen)開了。

但對陳(chen)顯(xian)寶來說，這個目(mu)標得以(yi)實(shi)現的(de)前提是能(neng)否擁有足夠的(de)資金(jin)。陳(chen)平也曾經(jing)多次(ci)感慨，“做了這么多年宅急送(song)，最深的(de)體會就是缺錢。”

宅(zhai)急送最初(chu)起家于陳東升和(he)陳平(ping)兄(xiong)弟1994年湊的50萬元，此后又有過兩次融(rong)資。1995年日(ri)本長(chang)野(ye)縣(xian)一城株(zhu)式(shi)會(hui)社社長(chang)小林(lin)利夫對(dui)宅(zhai)急送投資180萬元，獲宅(zhai)急送37.8%股(gu)份；2002年，物美關聯企業(ye)注(zhu)入4000萬元，其(qi)中2000萬元貸款，另外2000萬元購買10.3%股(gu)權。

但(dan)(dan)(dan)陳(chen)顯寶(bao)并不(bu)擔心。“前(qian)(qian)幾(ji)天銀行5500萬元的貸(dai)款已經下來了(le)，我們現在資金很(hen)充(chong)足，不(bu)存(cun)在現金流問(wen)題。”陳(chen)顯寶(bao)認為宅急送(song)目(mu)前(qian)(qian)還(huan)在恢復期，盡管恢復的比較(jiao)快，但(dan)(dan)(dan)還(huan)不(bu)想融資，“現在已有很(hen)多企業想給(gei)我們投資，但(dan)(dan)(dan)我暫時(shi)不(bu)想接(jie)受。”

不過徐勇認(ren)為，宅急(ji)送要(yao)想三年(nian)內在(zai)快件領域(yu)進入(ru)(ru)市場前(qian)茅，每年(nian)至少要(yao)投入(ru)(ru)5億元(yuan)，現在(zai)的貸款只有幾千萬元(yuan)，實在(zai)太少。

為(wei)了節約成本(ben)，除(chu)進(jin)(jin)行機構和人員調整外，陳顯(xian)寶(bao)對網絡也進(jin)(jin)行了優化，使(shi)運營成本(ben)大幅下降，為(wei)贏利(li)創造了條(tiao)件。去年(nian)，宅(zhai)急送一個(ge)月要9700萬(wan)元(yuan)的(de)開支，現在只要6200萬(wan)元(yuan)。

目前，宅急(ji)送重點(dian)發展(zhan)長三角(jiao)、珠三角(jiao)、環渤海三大區域。“過去我們是(shi)全國撒胡椒(jiao)面(mian)，現在(zai)是(shi)抓重點(dian)。”陳顯寶說。

4月29日(ri)，宅(zhai)急送華東基地牽(qian)頭組織蘇、浙、滬(hu)、皖四分公(gong)司召(zhao)開了(le)長三角精品快(kuai)遞業務第(di)一次聯席會議(yi)，響應總公(gong)司“快(kuai)件提速(su)”。

不過，民企競爭(zheng)對手順(shun)豐已把(ba)“即日(ri)(ri)遞”的產品打進了(le)(le)宅急(ji)送的北京根據地，開通(tong)了(le)(le)京滬即日(ri)(ri)快(kuai)遞服(fu)務。這(zhe)匹從(cong)珠三(san)角(jiao)殺出的土狼(lang)，正(zheng)在加(jia)速打通(tong)北方長三(san)角(jiao)、環渤(bo)海兩(liang)大經濟區。

對于剛從(cong)生死危(wei)機中解圍(wei)(wei)出來的宅(zhai)急送(song)來說，要迎戰的還不只是一兩家對手的挑戰，更重要的是在民營(ying)快(kuai)遞市場站穩腳，也只有搶先突(tu)圍(wei)(wei)，才算得上真(zhen)正的王者。