陳顯寶簡介:

陳顯寶(bao)說，自己終于可以睡(shui)個好覺了。

2008年10月20日(ri)，他從弟弟陳平手(shou)中(zhong)接過(guo)傳(chuan)言“虧損過(guo)億、大量(liang)裁員(yuan)、就要垮掉”的民營物流(liu)企業宅急送(song)的總裁一職，之后(hou)陳顯(xian)寶的生活規(gui)律就被(bei)打亂了。晚上睡(shui)不著，飯(fan)吃的少。

“思考的(de)問題多了，晚上(shang)躺在床(chuang)上(shang)還要給各分公司打電(dian)話(hua)，或者等他(ta)(ta)們的(de)電(dian)話(hua)。”陳顯(xian)寶(bao)對《商務周刊》坦言，從接(jie)手陳平(ping)工作(zuo)的(de)那(nei)刻開始(shi)，他(ta)(ta)的(de)身上(shang)就只有挽救公司的(de)責任。

僅用兩個月的時間(jian)，陳顯寶(bao)就取得了(le)突破性(xing)的成功(gong)。2008年12月，宅急送在成本(ben)下(xia)降30%的同時開始扭虧為盈(ying)，步入恢復發展(zhan)期。

快遞(di)行業每年一、二(er)月(yue)(yue)份是淡季 ，如果12月(yue)(yue)底不能(neng)實現贏(ying)利(li)，第二(er)年年初就(jiu)更(geng)不可(ke)能(neng)。“當(dang)時的(de)贏(ying)利(li)，大家都很驚訝。”陳顯寶(bao)表示(shi)，已經連續15個月(yue)(yue)沒有贏(ying)利(li)的(de)宅急(ji)(ji)送，此時能(neng)贏(ying)利(li)就(jiu)代表可(ke)以活下來。他還(huan)打算帶領(ling)宅急(ji)(ji)送在(zai)三年后再次(ci)向資本市場發起沖擊。

大哥出山

“外(wai)界很(hen)多人不(bu)知道我。”陳顯寶(bao)笑著說。

提(ti)到宅急(ji)送，人們(men)第一想到的(de)(de)(de)是陳(chen)(chen)平(ping)，陳(chen)(chen)顯(xian)寶的(de)(de)(de)名字(zi)很少有人提(ti)起。“過(guo)去陳(chen)(chen)平(ping)對(dui)外，我(wo)對(dui)內。”已經在宅急(ji)送有10多年的(de)(de)(de)陳(chen)(chen)顯(xian)寶看上去十分(fen)滿意自(zi)己的(de)(de)(de)被“冷落”。

“盡管宅急送(song)去年(nian)遇到了很大(da)的(de)(de)危機，但好在還(huan)有陳顯(xian)寶(bao)(bao)在。”宅急送(song)總裁辦編輯部(bu)主編韋(wei)燈明向《商務(wu)周(zhou)刊》介紹(shao)，陳顯(xian)寶(bao)(bao)一直在宅急送(song)的(de)(de)發(fa)展中充當重要角色(se)，他(ta)在團隊管理(li)、經營(ying)控制上(shang)是強(qiang)項，被稱(cheng)為穩健型(xing)的(de)(de)經營(ying)者。

陳(chen)(chen)顯寶沒有(you)(you)和二弟陳(chen)(chen)東(dong)升、三(san)弟陳(chen)(chen)平一樣從小(xiao)生(sheng)活在城(cheng)市里，因為姑媽沒有(you)(you)孩子，他被送到姑媽所(suo)在的湖北大洪山革命根(gen)據(ju)地長大。

“我(wo)和陳平很大的不同就在于，他是(shi)從北京走出去(qu)的，而我(wo)是(shi)從山(shan)溝(gou)里走出來的，到(dao)(dao)縣里，再(zai)到(dao)(dao)省城(cheng)，再(zai)到(dao)(dao)首(shou)都。”陳顯寶(bao)說。

陳顯(xian)寶(bao)畢業后就一直在當官(guan)，從縣里的農(nong)(nong)村(cun)工作部科長到(dao)農(nong)(nong)業局局長，又到(dao)鄉(xiang)長。中(zhong)專(zhuan)、大(da)專(zhuan)、MBA學歷都(dou)是自學的，同時他還是國家三級籃(lan)球裁(cai)判，擅長乒乓球、高爾夫、唱歌(ge)、拉胡琴、吹笛子等。

“我(wo)這輩子(zi)就愛學習。”陳顯寶(bao)很慶幸自己(ji)有這個愛好。他(ta)走向前臺(tai)，源于宅(zhai)急送鮮為人(ren)知(zhi)的戰略調整與家(jia)族企業改革。

2007年9月，為提(ti)高(gao)宅急送的(de)(de)競(jing)爭力(li)及市場(chang)規模，陳平力(li)排眾議，決定開始推進由普(pu)件物流(liu)為主向小(xiao)件快遞(di)的(de)(de)戰(zhan)略轉型，將原來僅占公(gong)司業務20%的(de)(de)小(xiao)件快遞(di)業務比例上升至(zhi)50%。

零散的小件(jian)快(kuai)遞(di)業務需要全(quan)國范圍內(nei)建設(she)大(da)量網(wang)點，而以項目(mu)物流為主的普件(jian)，則(ze)對(dui)(dui)資本、設(she)備、人力投入要求較低(di)。但普件(jian)的利(li)(li)潤率低(di)、門(men)檻低(di)、競爭對(dui)(dui)手多，并且易受經濟大(da)環(huan)境影(ying)響(xiang)，失去一個項目(mu)物流客戶損失就(jiu)是幾百(bai)萬(wan)上(shang)千萬(wan)。而小件(jian)快(kuai)遞(di)在業內(nei)被稱為“蛋糕上(shang)的奶油”，利(li)(li)潤高、附(fu)加值高。

正是意識到這點(dian)，陳平加(jia)速(su)了宅急送向小(xiao)件(jian)的(de)轉型(xing)。半年多(duo)(duo)的(de)時間，宅急送在(zai)全國建網點(dian)近3000個(ge)，新增(zeng)300輛地面物流班車(che)，新包租航空線路200多(duo)(duo)條，包機費(fei)用增(zeng)加(jia)幾百萬元，新招小(xiao)件(jian)操(cao)作人員6000多(duo)(duo)名。也正是這次后(hou)來頗受(shou)爭(zheng)議的(de)轉型(xing)，為陳平后(hou)來的(de)離開埋下了伏筆。

根(gen)據(ju)宅(zhai)急送2008年9月數據(ju)顯(xian)示，宅(zhai)急送快(kuai)件(jian)數量(liang)環比平均每月增(zeng)(zeng)長(chang)16%，年比增(zeng)(zeng)長(chang)達到(dao)(dao)了180%；小件(jian)已占(zhan)貨物總量(liang)的80%以上；10公斤以下貨物收入由(you)過(guo)去占(zhan)比不到(dao)(dao)20%增(zeng)(zeng)加(jia)到(dao)(dao)了51%。

相形之(zhi)下是(shi)普件的萎(wei)縮(suo)。宅急送(song)之(zhi)前的主(zhu)業與核心競爭力是(shi)普件快運，但在(zai)改革(ge)期間(jian)，普件業務逐漸(jian)萎(wei)縮(suo)。以至后來陳平(ping)也不得不承(cheng)認，小(xiao)件收(shou)入的快速增(zeng)(zeng)長被老業務的萎(wei)縮(suo)抵平(ping)，造成宅急送(song)總收(shou)入增(zeng)(zeng)長停(ting)滯(zhi)。

當時(shi)華平(ping)(ping)投(tou)資(zi)集團欲以(yi)3億元(yuan)購買25%股(gu)份的(de)(de)意向，也讓(rang)陳平(ping)(ping)原本以(yi)為可以(yi)放開手腳(jiao)進行業務轉型(xing)。然而，噩(e)耗重擊了(le)陳平(ping)(ping)。已經和華平(ping)(ping)簽約(yue)了(le)的(de)(de)3億元(yuan)投(tou)資(zi)最(zui)終“未獲商務部批準”，被擋(dang)在了(le)宅急(ji)送的(de)(de)賬戶(hu)外。

“陳平的(de)改革過(guo)于(yu)迫切，以至于(yu)在融(rong)資還沒有到位的(de)時候，就開(kai)始了對公(gong)司業務和架(jia)構的(de)大調整，從而釀(niang)成(cheng)了危(wei)機。”民營快遞天天快集團(tuan)總裁、中(zhong)國快遞咨詢網首席(xi)顧問徐勇對《商(shang)務周刊》分(fen)析。

對于陳平來說，創業以來的最大危機到來了(le)。

2008年(nian)9月，宅(zhai)(zhai)急送(song)宣布裁員3000人，其中70%是還在試用(yong)期內的小(xiao)件快遞(di)工，其他人采取放(fang)假的方式遣散。1個月后，陳平因(yin)“身(shen)體原因(yin)”，開(kai)始(shi)休假，再(zai)也(ye)沒有回到宅(zhai)(zhai)急送(song)。

離開宅急(ji)(ji)送后，陳平創立了(le)以小件業務為核心的(de)(de)新公司(si)“星(xing)晨(chen)(chen)急(ji)(ji)便(bian)”。對于傳言(yan)說宅急(ji)(ji)送將來和星(xing)晨(chen)(chen)急(ji)(ji)便(bian)要合并，陳顯寶表示(shi)可能很小。“陳平是(shi)把在宅急(ji)(ji)送的(de)(de)所(suo)有(you)股(gu)權都退出(chu)了(le)，兩家公司(si)沒(mei)有(you)任何關系(xi)。”

“陳(chen)平(ping)是一(yi)個有激(ji)情、有理想、能(neng)把(ba)(ba)全部心(xin)血傾注事業(ye)上(shang)的企(qi)(qi)業(ye)家(jia)。”談及弟(di)弟(di)陳(chen)平(ping)，陳(chen)顯寶表示，企(qi)(qi)業(ye)陷入困境(jing)也不是他愿看到的，關鍵(jian)在(zai)于戰略的選擇和時機的把(ba)(ba)握。

從(cong)2008年開(kai)始，中國快(kuai)遞(di)(di)(di)市場競爭更(geng)加激烈，聯邦(bang)快(kuai)遞(di)(di)(di)等外資(zi)企(qi)業(ye)也(ye)與民(min)企(qi)血拼低價。夢想把(ba)宅急(ji)送(song)變成中國聯邦(bang)快(kuai)遞(di)(di)(di)的陳(chen)平(ping)，也(ye)和聯邦(bang)快(kuai)遞(di)(di)(di)犯了同樣的激進錯誤(wu)。早(zao)在2008年初(chu)，美國華(hua)[0.25 0.00%]平(ping)投(tou)資(zi)已(yi)對(dui)宅急(ji)送(song)過激轉型、急(ji)速擴(kuo)張等表示異議，但陳(chen)平(ping)仍沒有(you)踩剎(cha)車。而作為公司的第一(yi)大(da)股東，陳(chen)平(ping)的二哥、泰康人壽董事長陳(chen)東升，則一(yi)直(zhi)對(dui)陳(chen)平(ping)的轉型持保守、猶疑態度(du)(du)，只是出于對(dui)兄(xiong)弟(di)的信任和尊重(zhong)才一(yi)直(zhi)有(you)限度(du)(du)支(zhi)持，在美國次貸危機爆發后，他(ta)更(geng)堅持隨著金融危機影響的擴(kuo)散，宅急(ji)送(song)必須穩(wen)健過冬。

“陳平感性(xing)、積極，我理性(xing)、穩健。”作為三兄弟老大的(de)陳顯寶，顯然(ran)也(ye)并不贊成陳平冒進的(de)戰略轉型。

回憶去年10月(yue)至12月(yue)的日子，陳顯寶(bao)稱自己“及時剎(cha)了車”。他(ta)將(jiang)普快分公(gong)司(si)全部合并(bing)，經營戰略(lve)重新調整回提升普件業務上，同時穩健(jian)發展快件業務，這顯然與陳平(ping)所癡迷的主攻小件業務的發展方向不一致。

“陳平轉型是(shi)(shi)對的(de)，但策略出了(le)問題(ti)，這是(shi)(shi)戰(zhan)術(shu)問題(ti)，不是(shi)(shi)戰(zhan)略問題(ti)。而陳顯寶現在堅持轉型是(shi)(shi)對的(de)，同時轉型的(de)節(jie)奏也(ye)是(shi)(shi)對的(de)。”徐勇說(shuo)。

在宅急(ji)送的(de)很多員工看(kan)來，陳顯寶善于用人(ren)，把人(ren)用到極致，無論對宏觀(guan)(guan)、微觀(guan)(guan)還是階段(duan)性的(de)把握(wo)他都能很到位(wei)。

陳顯寶(bao)把宅急送的調整(zheng)分(fen)為三個(ge)階段：12月(yue)底前，解(jie)決生死問題；3月(yue)份解(jie)決溫飽(bao)問題；6月(yue)份解(jie)決發(fa)展問題。

陳顯寶(bao)坦承自己的壓力很大(da)，2008年(nian)12月份(fen)的贏利(li)給他(ta)帶來(lai)了很大(da)的釋放(fang)，但并不輕松(song)。直到今(jin)年(nian)3月份(fen)他(ta)才(cai)有了一個全(quan)面(mian)的釋放(fang)。

“3月底(di)之(zhi)(zhi)后，我的微笑(xiao)(xiao)才是真正(zheng)發自內心的微笑(xiao)(xiao)。”陳顯寶(bao)告(gao)訴記(ji)者(zhe)，在這之(zhi)(zhi)前(qian)他的笑(xiao)(xiao)都是苦笑(xiao)(xiao)，擠出來(lai)的笑(xiao)(xiao)。

乾坤待定

“一個人要(yao)有追求，但不要(yao)奢求。”陳(chen)顯寶(bao)常拿(na)這句話來(lai)勉勵(li)自(zi)己(ji)。

陳顯寶表(biao)示，陳平改革中好的(de)方(fang)面，適合企業發展(zhan)的(de)就(jiu)保留，不利于(yu)當前發展(zhan)的(de)也堅決調整，而不是(shi)全部打回原狀。“雖(sui)然(ran)我是(shi)家族人，但我也是(shi)一(yi)個職(zhi)業經理人，要(yao)完成董事會的(de)目標。”陳顯寶說。

與(yu)陳平的(de)擴張思維不同，陳顯寶穩健了許(xu)多。家族(zu)企業、裙帶關系(xi)，這是(shi)(shi)民(min)營(ying)企業的(de)通病(bing)。公司發展初期(qi)可以適應，但是(shi)(shi)隨著公司的(de)發展，這種復雜的(de)人際(ji)關系(xi)不解決(jue)，公司將很(hen)難做大(da)。

陳平(ping)也在2008年9月20日的(de)博客(ke)上反思，宅(zhai)急送從創(chuang)立到現(xian)在，十幾年留下了很多錯綜復雜的(de)人際關系，包(bao)括二線、三線與一線的(de)人員比例嚴重失調，機構臃腫(zhong)、人浮于事等(deng)諸多問題。尤(you)其(qi)是各地分(fen)公(gong)司沿襲了家族企業模式(shi)，吸納(na)親友組建隊伍(wu)，當宅(zhai)急送總公(gong)司成(cheng)立起(qi)來后，這些創(chuang)業元老在人才、資金、車隊等(deng)自給(gei)自足的(de)區(qu)域里呈(cheng)現(xian)各自為政的(de)勢頭。

為改變(bian)家族(zu)管(guan)理(li)模式，宅急送管(guan)理(li)層新建了三(san)個委員會(hui)(hui)，即決(jue)策委員會(hui)(hui)、運營委員會(hui)(hui)和(he)預算委員會(hui)(hui)，力求實(shi)現公司內部的三(san)權分立。

陳顯(xian)寶介紹，今(jin)年3月份以前宅急送先后調整了9個(ge)分公司(si)老(lao)總，打掉了6個(ge)利益集(ji)團，比如黑龍(long)江有(you)個(ge)內部盜竊(qie)集(ji)團，具有(you)半黑社會性質，陳顯(xian)寶一下子就清理了16個(ge)人。

此外，為度(du)過當前經(jing)濟寒冬，宅(zhai)急送開始(shi)內部(bu)抱(bao)團。2009年，宅(zhai)急送實行了員工(gong)持(chi)(chi)股計(ji)(ji)劃，對干部(bu)和優秀員工(gong)配股。通過員工(gong)持(chi)(chi)股，讓干部(bu)員工(gong)既是企業的(de)經(jing)營者(zhe)，也(ye)是企業的(de)所有者(zhe)。持(chi)(chi)股人(ren)每年可以得到分(fen)紅，按(an)照宅(zhai)急送常年的(de)水平計(ji)(ji)算，每股可贏利0.3—0.5元(yuan)，除了分(fen)紅，剩下(xia)的(de)則(ze)轉變(bian)為資產。

陳顯寶說(shuo)，今年一(yi)個很樸實的目(mu)標，就是要讓宅(zhai)急(ji)送的全體干部(bu)員工普調(diao)一(yi)級(ji)工資，讓各級(ji)干部(bu)特別是各單位一(yi)把(ba)手拿到高額(e)獎金。現在看(kan)來，這個目(mu)標并不難實現。

在戰略調整(zheng)上，陳(chen)顯寶在上任(ren)后提出“贏利、穩定(ding)、質量(liang)和規(gui)范”的(de)八字(zi)方針，“經過(guo)半年的(de)調整(zheng)，宅急(ji)送(song)的(de)確出現(xian)了好(hao)轉，但危機依然存在。”徐勇認(ren)為宅急(ji)送(song)只有(you)確定(ding)了正確的(de)市(shi)場(chang)定(ding)位，即主業到底做(zuo)什么才(cai)能繼續(xu)發展。

在徐(xu)勇看來(lai)，小(xiao)件快(kuai)遞(di)是(shi)(shi)行業中利潤(run)最(zui)高的(de)一個項(xiang)目，宅(zhai)(zhai)急(ji)送要(yao)做最(zui)有影響力的(de)快(kuai)遞(di)企業，不做小(xiao)件是(shi)(shi)不可能的(de)。陳平走后，外界又(you)擔心宅(zhai)(zhai)急(ji)送會再做戰(zhan)略調整，重(zhong)普運(yun)而輕快(kuai)遞(di)，陳顯寶給予(yu)了否定。

“小件(jian)是未來，無(wu)論從現實(shi)意(yi)義(yi)還是戰略意(yi)義(yi)上講，都要做(zuo)大(da)做(zuo)強，不(bu)會(hui)因為一時(shi)的(de)(de)失敗就(jiu)放棄(qi)了。快件(jian)和普(pu)件(jian)將并重發(fa)展(zhan)。”陳顯寶表示，普(pu)件(jian)是宅急送的(de)(de)固有優勢(shi)，要迅速恢復并做(zuo)大(da)，做(zuo)成行(xing)業領導者；小件(jian)的(de)(de)發(fa)展(zhan)要穩健、有序(xu)發(fa)展(zhan)，用4年的(de)(de)時(shi)間打造一個(ge)全(quan)國(guo)的(de)(de)小件(jian)平臺，到了成熟(shu)的(de)(de)時(shi)候，快普(pu)業務自然(ran)就(jiu)分(fen)開了。

但對陳顯寶來說，這個目標(biao)得以(yi)實現(xian)的(de)前提是能否擁有(you)足夠(gou)的(de)資(zi)金。陳平也曾(ceng)經多次感慨(kai)，“做(zuo)了這么多年宅急送，最深的(de)體會就是缺錢。”

宅急(ji)(ji)送(song)(song)(song)最初起家于陳(chen)東升和陳(chen)平兄弟1994年(nian)湊的(de)50萬元(yuan)(yuan)，此后又有過兩次融資。1995年(nian)日本長野縣一城株式會(hui)社社長小林(lin)利夫對宅急(ji)(ji)送(song)(song)(song)投資180萬元(yuan)(yuan)，獲宅急(ji)(ji)送(song)(song)(song)37.8%股(gu)(gu)份；2002年(nian)，物美關聯(lian)企業(ye)注入(ru)4000萬元(yuan)(yuan)，其(qi)中2000萬元(yuan)(yuan)貸(dai)款，另外2000萬元(yuan)(yuan)購買(mai)10.3%股(gu)(gu)權。

但(dan)(dan)陳(chen)顯寶并不(bu)(bu)擔(dan)心。“前幾(ji)天(tian)銀行(xing)5500萬(wan)元的貸款已(yi)經下來了，我們(men)現(xian)(xian)在(zai)(zai)資金很充足(zu)，不(bu)(bu)存在(zai)(zai)現(xian)(xian)金流問題。”陳(chen)顯寶認為(wei)宅急送目前還(huan)在(zai)(zai)恢復(fu)期，盡管(guan)恢復(fu)的比較快，但(dan)(dan)還(huan)不(bu)(bu)想融資，“現(xian)(xian)在(zai)(zai)已(yi)有(you)很多企(qi)業想給我們(men)投資，但(dan)(dan)我暫時不(bu)(bu)想接受。”

不過徐勇認為，宅急送(song)要(yao)想三年(nian)內在快件領(ling)域進入市場前茅，每(mei)年(nian)至少要(yao)投入5億元，現在的貸(dai)款(kuan)只有幾千萬元，實在太少。

為(wei)了(le)節約成本，除(chu)進(jin)(jin)行(xing)機(ji)構和人員調整外(wai)，陳(chen)顯寶(bao)對網(wang)絡也(ye)進(jin)(jin)行(xing)了(le)優(you)化，使運營(ying)成本大幅(fu)下降(jiang)，為(wei)贏(ying)利(li)創造(zao)了(le)條件。去年，宅急送一個月要9700萬(wan)元的開支，現在(zai)只要6200萬(wan)元。

目前，宅(zhai)急送(song)重(zhong)(zhong)點(dian)發展(zhan)長三角、珠三角、環渤(bo)海(hai)三大區域(yu)。“過去我們是全國撒(sa)胡椒(jiao)面，現在(zai)是抓(zhua)重(zhong)(zhong)點(dian)。”陳顯(xian)寶(bao)說。

4月29日(ri)，宅急送華(hua)東基(ji)地牽(qian)頭組織(zhi)蘇、浙、滬(hu)、皖四分公(gong)司(si)(si)召開了長三角精品快遞業務第一次聯(lian)席(xi)會議，響應總(zong)公(gong)司(si)(si)“快件(jian)提(ti)速”。

不(bu)過，民(min)企競爭對手順豐已(yi)把“即(ji)日(ri)(ri)遞”的(de)產(chan)品(pin)打(da)進(jin)了宅急送的(de)北京(jing)(jing)根據地，開(kai)通了京(jing)(jing)滬即(ji)日(ri)(ri)快遞服務。這匹從珠三角殺出的(de)土狼，正在加(jia)速打(da)通北方長三角、環渤海兩大(da)經濟區。

對于剛從生死危機中解(jie)圍(wei)出來的宅急(ji)送來說，要(yao)迎戰的還不只(zhi)是一兩家對手的挑戰，更重要(yao)的是在(zai)民營快遞(di)市場站穩腳，也只(zhi)有搶先(xian)突圍(wei)，才算(suan)得上真正的王者。