2013年9月，不曾擁有太多文娛基因的阿里成立了數字娛樂事業群，正式進軍娛樂文化，而隨著其數字娛樂事業群的業務不斷被剝離，到如今只剩下了天貓盒子和正在路上的優酷土豆，阿里在泛文化領域的布局也算初步成型。用阿里在影業、視頻、音樂等泛文化領域的布局模式來看，阿里往往先通過購買巨無霸打下業務基礎，然而隨著不斷的“見好就收”補充每一個細分業務；而其投資對象與萬達不同的是，其電商基因所自帶的C端優勢，讓其大多從產業鏈下游開始，利用粉絲經濟和平臺效應逐步向上游和橫向延伸；而其電商基因的用處還在于其利潤將會有一大部分來自于周邊產品的賣賣賣。

如果與萬達、阿里進行比較，騰訊的家庭背景雖然沒有那么優渥，但勝在天資。因其主要利潤來自于利潤頗高的游戲業務，騰訊自始至終就不只是一家社交公司，更多的還是游戲公司，手中握著大把的游戲IP，而其在動漫、文學積攢的平臺和IP價值如今也日益顯現。作為互聯網巨頭中最有文娛基因的騰訊，不同于萬達只在兩個優勢領域大手筆買進以提高綜合實力，也不同于阿里在0的基礎上大規模買進以完善業務條線，它走的是IP+投資+平臺的道路，一方面通過投資增強主要業務的實力，補充細分領域，同時借這些公司以及自有業務為核心價值IP提供膨脹裂變的平臺。

雖然萬達體育在2015年年初開始宣布布局，11月才正式成立，但早在90年代萬達就曾投資過體育俱樂部，具有體育基因，而其在影視方面的資源更不消說，所以萬達在泛文化領域的布局是立足其自身優勢和基因。如果說阿里的并購多是利用外部力量補充其缺少的文化娛樂業務，投資或許是單純的財務投資和戰略合作，那么萬達則是在往一個巨大的工廠里繼續添加先進的機器，一方面就如同增加了企業的固定資產（體量），一方面則提高了整個工廠的運作效率和經營能力。萬達的掃貨指南：1.從全球范圍而不是960萬平方公里上尋找同類型中的最優質公司；2.多布局在產業鏈上游，投資并購對象主要是B端而不是C端；3.萬達往往以大手筆并購為主，直接收歸旗下為己所用。

而不同于三大帝國的玩法，樂視的文創發展正如其在所有行業發展的那樣，已經協同其它領域搭建了生態系統，比如樂視剛剛勾畫好的“中超”生態鏈：重金購買到版權的專業比賽在樂視體育平臺上播放，提供娛樂化內容直播的章魚TV負責里應外合，想碰碰運氣就在章魚彩票上押個注，用樂視超級電視或超級手機看完比賽想親臨現場則可騎樂視的超級自行車或開超級汽車或乘坐易到專車到樂視運營的足球場地觀看……縱觀樂視在七大生態的布局，相對于BAT購買式擴張，樂視或獨資或合資或投資且尤以前兩者為多，就目前既定的棋局來看，BAT是先將戰火燒到每一個有生命跡象的地方，根據行情決定是否繼續加把火，樂視的策略是從自家領地擺棋，找到離自家棋子最近的風口，手起棋子落，棋連圍城座。

2013年10月，蘇寧和弘毅資本宣布以4.2億美元收購PPTV，2015年12月蘇寧接手舜天球隊，耗資5個億，再加上砸在球員身上的錢，合起來一算共7.5億。國美電器則在2014年12月通過其母公司國美控股以4億元收購老牌電影公司，也就是如今的拉近互娛，進軍影視行業。除了蘇寧國美，互聯網巨頭百度、小米、360也在文創行業進行了泛投資。