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kpi是什么意思

KPI即關鍵績效指標(biao)(biao)（Key Performance Indicator），是通過(guo)對組織內(nei)部流程(cheng)的(de)輸(shu)入端、輸(shu)出端的(de)關鍵參數進行設(she)置、取(qu)樣(yang)、計算、分析(xi)，衡(heng)量(liang)流程(cheng)績效的(de)一(yi)種目標(biao)(biao)式量(liang)化管(guan)理指標(biao)(biao)，是把企業的(de)戰略目標(biao)(biao)分解為(wei)可操作的(de)工(gong)作目標(biao)(biao)的(de)工(gong)具，是企業績效管(guan)理的(de)基礎。

KPI可(ke)以(yi)是(shi)部(bu)門(men)主管明(ming)確部(bu)門(men)的主要責任，并(bing)以(yi)此為(wei)基礎，明(ming)確部(bu)門(men)人員(yuan)的業績(ji)衡(heng)量(liang)(liang)指標。建(jian)立明(ming)確的切實可(ke)行(xing)的KPI體系，是(shi)做好(hao)績(ji)效管理的關鍵。關鍵績(ji)效指標是(shi)用于衡(heng)量(liang)(liang)工(gong)作人員(yuan)工(gong)作績(ji)效表現的量(liang)(liang)化指標，是(shi)績(ji)效計劃的重要組成部(bu)分。

kpi的理論基礎

關(guan)(guan)鍵績效指標符合(he)一個重要(yao)的管理(li)(li)原(yuan)(yuan)理(li)(li)：“二(er)八(ba)原(yuan)(yuan)理(li)(li)”。二(er)八(ba)原(yuan)(yuan)理(li)(li)是由意大利經(jing)濟學家帕(pa)累(lei)托提出的一個經(jing)濟學原(yuan)(yuan)理(li)(li)，即一個企業在價值創(chuang)造過程中，每(mei)個部門和(he)每(mei)一位員(yuan)工(gong)的80%的工(gong)作任務是由20%的關(guan)(guan)鍵行為完成的，抓(zhua)住20%的關(guan)(guan)鍵，就抓(zhua)住了主體。

二八原理為(wei)績效考(kao)核(he)(he)指(zhi)明了方(fang)向(xiang)，即(ji)考(kao)核(he)(he)工作的(de)主要(yao)精力要(yao)放在(zai)關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)的(de)結果和關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)的(de)過程(cheng)上。于是，所謂的(de)績效考(kao)核(he)(he)，一定放在(zai)關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)績效指(zhi)標(biao)上，考(kao)核(he)(he)工作一定要(yao)圍繞關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)績效指(zhi)標(biao)展開。

KPI的主要作用

1、根據公司的(de)發展規劃或目標計劃來(lai)確定部(bu)門或個人(ren)的(de)績效目標；

2、監(jian)測與績(ji)效目標有關的(de)運(yun)作過(guo)程；

3、及時發(fa)現潛在的問題，發(fa)現需要(yao)改(gai)進的地(di)方，并反饋給相應部門或個人；

4、KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

KPI的特點

對公司戰略目標的分解

這(zhe)首先意味著，作為(wei)衡(heng)量(liang)各(ge)職(zhi)(zhi)位(wei)工(gong)作績(ji)效的(de)指標(biao)(biao)(biao)(biao)，關鍵(jian)(jian)績(ji)效指標(biao)(biao)(biao)(biao)所體現(xian)(xian)的(de)衡(heng)量(liang)內容最終取(qu)決(jue)于公司(si)的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)。當關鍵(jian)(jian)績(ji)效指標(biao)(biao)(biao)(biao)構成公司(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)有效組成部分(fen)或支(zhi)持體系(xi)時，它所衡(heng)量(liang)的(de)職(zhi)(zhi)位(wei)便以實現(xian)(xian)公司(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)相關部分(fen)作為(wei)自(zi)身的(de)主要職(zhi)(zhi)責；如果KPI與(yu)公司(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)脫(tuo)離，則它所衡(heng)量(liang)的(de)職(zhi)(zhi)位(wei)的(de)努力方(fang)向也將與(yu)公司(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)實現(xian)(xian)產生分(fen)歧。

KPI來自于對(dui)公(gong)司戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)的(de)(de)分(fen)解，其(qi)第(di)二層含義在于，KPI是對(dui)公(gong)司戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)的(de)(de)進(jin)一步細化和發展。公(gong)司戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)是長期的(de)(de)、指(zhi)(zhi)導性的(de)(de)、概括(kuo)性的(de)(de)，而(er)各職位(wei)的(de)(de)關鍵(jian)績(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)內容豐富，針對(dui)職位(wei)而(er)設置(zhi)，著眼于考核當年的(de)(de)工(gong)作績(ji)(ji)效(xiao)、具(ju)(ju)有可衡(heng)量(liang)性。因此，關鍵(jian)績(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)是對(dui)真正驅動(dong)公(gong)司戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)實(shi)現的(de)(de)具(ju)(ju)體(ti)因素的(de)(de)發掘，是公(gong)司戰(zhan)(zhan)略(lve)對(dui)每個職位(wei)工(gong)作績(ji)(ji)效(xiao)要求的(de)(de)具(ju)(ju)體(ti)體(ti)現。

最(zui)后一(yi)層含義在于(yu)，關(guan)鍵(jian)績效(xiao)指標隨公司戰(zhan)略(lve)目標的發(fa)展演變而調整。當公司戰(zhan)略(lve)側重點轉(zhuan)移時(shi)，關(guan)鍵(jian)績效(xiao)指標必須(xu)予以修正以反映公司戰(zhan)略(lve)新的內(nei)容。

對績效可控部分的衡量

企(qi)業(ye)經營活動(dong)的效(xiao)(xiao)果(guo)是(shi)(shi)(shi)內(nei)因(yin)(yin)外因(yin)(yin)綜合(he)作用的結果(guo)，這其(qi)(qi)中(zhong)內(nei)因(yin)(yin)是(shi)(shi)(shi)各職位員工(gong)可(ke)控制和影響的部分(fen)，也是(shi)(shi)(shi)關鍵(jian)績效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)所衡(heng)量(liang)(liang)的部分(fen)。關鍵(jian)績效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)應盡(jin)量(liang)(liang)反映員工(gong)工(gong)作的直(zhi)接(jie)可(ke)控效(xiao)(xiao)果(guo)，剔除他人或環境造成的其(qi)(qi)它方面影響。例如，銷(xiao)售量(liang)(liang)與市(shi)(shi)場(chang)份(fen)額都是(shi)(shi)(shi)衡(heng)量(liang)(liang)銷(xiao)售部門市(shi)(shi)場(chang)開發(fa)能力的標(biao)準(zhun)，而銷(xiao)售量(liang)(liang)是(shi)(shi)(shi)市(shi)(shi)場(chang)總(zong)規模(mo)與市(shi)(shi)場(chang)份(fen)額相乘(cheng)的結果(guo)，其(qi)(qi)中(zhong)市(shi)(shi)場(chang)總(zong)規模(mo)則(ze)是(shi)(shi)(shi)不可(ke)控變(bian)量(liang)(liang)。在這種情況下(xia)，兩者相比，市(shi)(shi)場(chang)份(fen)額更體現(xian)了職位績效(xiao)(xiao)的核心內(nei)容，更適于作為關鍵(jian)績效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)。

KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位(wei)的(de)(de)(de)工作(zuo)(zuo)內(nei)容都(dou)涉及(ji)不同的(de)(de)(de)方面，高層(ceng)管(guan)理人(ren)員(yuan)的(de)(de)(de)工作(zuo)(zuo)任務更復雜，但KPI只對其中(zhong)對公(gong)司整體戰略目標(biao)(biao)影響較(jiao)大，對戰略目標(biao)(biao)實(shi)現起(qi)到不可或(huo)缺作(zuo)(zuo)用的(de)(de)(de)工作(zuo)(zuo)進行(xing)衡(heng)量。

KPI是組織上下認同的

KPI不是由上(shang)級強行確(que)定(ding)(ding)(ding)下(xia)發(fa)的(de)，也不是由本職(zhi)職(zhi)位(wei)(wei)自(zi)行制定(ding)(ding)(ding)的(de)，它的(de)制定(ding)(ding)(ding)過(guo)程由上(shang)級與員工(gong)共(gong)同參與完成，是雙方(fang)所達成的(de)一致意(yi)見的(de)體現。它不是以上(shang)壓下(xia)的(de)工(gong)具，而是組織(zhi)中相關(guan)人員對職(zhi)位(wei)(wei)工(gong)作績效要求的(de)共(gong)同認識。

KPI設計思路

魚骨圖分析法

運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標(biao)體系，其主(zhu)要流程有(you)：

1、根據職責分工，確定哪些個(ge)體(ti)因素或組(zu)織(zhi)因素與公司整體(ti)利益是相(xiang)關(guan)的。

2、根據崗位，1%的(de)(de)標準(zhun)，定義(yi)成功的(de)(de)關鍵因(yin)素(su)。

3、確定關(guan)鍵績(ji)效指標(biao)(biao)、績(ji)效標(biao)(biao)準(zhun)與實際(ji)因(yin)素的關(guan)系。

4、關鍵績效(xiao)指標的分解。

工作量化

有(you)些部門(men)工作(zuo)(zuo)量(liang)化(hua)的(de)確(que)有(you)困難，就從工作(zuo)(zuo)要求、時間(jian)節點上(shang)進行量(liang)化(hua)。如(ru)人力資源管理者(zhe)、行政(zheng)事務(wu)人員(yuan)、財(cai)務(wu)人員(yuan)，其(qi)關鍵(jian)績效指標(biao)的(de)量(liang)化(hua)難度相對(dui)大，若硬性(xing)地從其(qi)自身職責上(shang)進行量(liang)化(hua)，邏輯(ji)上(shang)也說(shuo)不通，不對(dui)其(qi)量(liang)化(hua)，情理上(shang)同樣也說(shuo)不過去。實際處理，可以從考(kao)核其(qi)工作(zuo)(zuo)任務(wu)或(huo)工作(zuo)(zuo)要求來界(jie)定(ding)(ding)，可以通過時間(jian)來界(jie)定(ding)(ding)。從實質上(shang)講，被時間(jian)所界(jie)定(ding)(ding)的(de)工作(zuo)(zuo)任務(wu)或(huo)工作(zuo)(zuo)目標(biao)也是(shi)定(ding)(ding)量(liang)指標(biao)。

PDCA循環

運用PDCA循環逐步完善(shan)和落實(shi)，其主(zhu)要流程(cheng)有(you)：

1、關(guan)鍵績效指標由(you)專業人員(yuan)設計。

2、設計稿(gao)上報公司領導(dao)班子(zi)審(shen)議。

3、根據公司領導班子的(de)意見(jian)進行(xing)修訂(ding)。

4、將修訂稿交各職能部門討論(lun)。

5、將討論(lun)意(yi)見(jian)集中(zhong)再修訂。

6、上報批準下發。

其中(zhong)(zhong)1一5項，實際工作中(zhong)(zhong)會有幾個來回。

支持環境

有了關鍵績(ji)效(xiao)(xiao)考核指(zhi)標(biao)(biao)體系，也(ye)不能保(bao)證這(zhe)些(xie)指(zhi)標(biao)(biao)就能運用于績(ji)效(xiao)(xiao)考核，達到預期的效(xiao)(xiao)果。要(yao)想真正達到效(xiao)(xiao)果，還取(qu)決于企業是(shi)否有關鍵績(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)考核的支持環境(jing)(jing)。建(jian)立這(zhe)種支持環境(jing)(jing)，同樣是(shi)關鍵績(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)設計時必須考慮(lv)的。

1、以績效(xiao)為導向的芒果(guo)视(shi)频的支持。建立績效(xiao)導向的組織氛(fen)圍，通過芒果(guo)视(shi)频化解績效(xiao)考(kao)核過程中的矛盾與(yu)沖突，形成追(zhui)求優異(yi)績效(xiao)的核心價值觀的芒果(guo)视(shi)频。

2、各級(ji)主管人(ren)員(yuan)肩負著(zhu)績效管理任務。分解與制定關(guan)鍵績效指(zhi)標是各級(ji)主管應該也必須承擔的責任。專業人(ren)員(yuan)只(zhi)是起(qi)技術(shu)支撐作用。

3、重視績效溝通(tong)制度(du)建(jian)設。在關(guan)(guan)鍵(jian)績效指標的分解與制定(ding)過程中，關(guan)(guan)鍵(jian)績效指標建(jian)立與落實(shi)是一(yi)個自上而下(xia)、至下(xia)而上的制度(du)化過程。沒有良好(hao)的溝通(tong)制度(du)作保證(zheng)，關(guan)(guan)鍵(jian)績效指標考核(he)就(jiu)不會具(ju)有實(shi)效性(xing)(xing)和挑戰性(xing)(xing)。

4、績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)結果(guo)與(yu)價值分配(pei)掛鉤。實踐(jian)表(biao)明，兩者掛鉤的程(cheng)度(du)緊密，以(yi)關鍵績(ji)效(xiao)指標為核(he)心(xin)的績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)系(xi)統才能真(zhen)正發揮作用。

KPI體系建立流程

1、分解企業戰略目標，分析(xi)并建立各子目標與主要業務流程的聯系；

2、確定各支持性業(ye)務(wu)流(liu)程目(mu)標；

3、確認各(ge)業(ye)務(wu)流程與各(ge)職能部(bu)門的聯系(xi)；

4、部門級KPI指標的提取；

5、目標、流程、職能(neng)、職位目標的統一。

KPI的優缺點

優點

1、目標明確，有利于公司戰略目標的實現

KPI是企(qi)業戰略目標(biao)(biao)的層(ceng)層(ceng)分(fen)解，通(tong)過KPI指標(biao)(biao)的整(zheng)合(he)和控制，使員工績效(xiao)行(xing)為與企(qi)業目標(biao)(biao)要求的行(xing)為相(xiang)吻合(he)，不至于出現偏差，有(you)利地保證了(le)公司戰略目標(biao)(biao)的實現。

2、提出了客戶價值理念

KPI提(ti)倡的是為企業內外部(bu)客戶價(jia)值實(shi)現(xian)的思(si)想(xiang)(xiang)，對于企業形(xing)成以(yi)市(shi)場為導向的經營(ying)思(si)想(xiang)(xiang)是有一定的提(ti)升(sheng)的。

3、有利于組織利益與個人利益達成一致

策略(lve)(lve)性(xing)地指標分解，使(shi)公(gong)司戰略(lve)(lve)目標成了個(ge)人(ren)績(ji)效(xiao)目標，員(yuan)工個(ge)人(ren)在實現個(ge)人(ren)績(ji)效(xiao)目標的同時，也是在實現公(gong)司總體(ti)的戰略(lve)(lve)目標，達(da)到兩(liang)者和(he)諧(xie)，公(gong)司與員(yuan)工共贏的結局(ju)。

不足之處

同時KPI也不(bu)是(shi)(shi)十(shi)全十(shi)美(mei)的，也有(you)不(bu)足之(zhi)處，主要是(shi)(shi)以下幾點：

1、KPI指標比較難界定

KPI更(geng)多(duo)是(shi)傾向(xiang)于定量化的指(zhi)(zhi)標，這些(xie)定量化的指(zhi)(zhi)標是(shi)否真(zhen)正對企業績效產生(sheng)關鍵(jian)性的影(ying)響(xiang)，如果沒(mei)有運用專業化的工具(ju)和手段，還真(zhen)難界定。

2、KPI會使考核者誤入機械的考核方式

過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈(dan)性因素，會產生一些考核上(shang)的爭端和異議。

3、KPI并不是針對所有崗位都適用