子公司常見管理問題有哪些

1、信息難獲取、管理障礙重重

子公司(si)有(you)子公司(si)自身的(de)立(li)場，如果不(bu)加(jia)以管(guan)控(kong)，這(zhe)(zhe)種立(li)場或自我意(yi)志(zhi)就會越來越明顯。當(dang)母公司(si)利益(yi)暫時不(bu)利于子公司(si)當(dang)前(qian)的(de)情況，子公司(si)就會鋌而走險(xian)，隱瞞或虛報信息。這(zhe)(zhe)樣造成的(de)結果就是管(guan)理上的(de)失控(kong)，隱患無(wu)處不(bu)在。

2、子公司自利多、收益難保證

作為子公司(si)(si)來說(shuo)，正常(chang)情況下都會潛心經營，努力創造(zao)最佳業績。但(dan)經營過(guo)程(cheng)中，實(shi)際上存在著一些(xie)個人獲利，公司(si)(si)損失的(de)環(huan)節。一些(xie)不為人知的(de)幕后交易，可能讓一部分人發(fa)家致富，特別是(shi)一些(xie)公司(si)(si)高管，很容易獲取這(zhe)樣的(de)機(ji)會。有(you)的(de)時候公司(si)(si)是(shi)虧損了，占用了大量(liang)的(de)投資成本，而一部分人卻賺的(de)盆(pen)滿缽滿。這(zhe)就是(shi)放權(quan)過(guo)度，管控(kong)失衡(heng)所(suo)造(zao)成的(de)監管不力，滋(zi)生了腐(fu)敗。

3、人才管理風險

公司之(zhi)間(jian)的競爭可以(yi)解讀為各種(zhong)版(ban)本(ben)，但最終都(dou)里不(bu)開一(yi)條，人(ren)(ren)(ren)(ren)才是否有(you)競爭力(li)。一(yi)家公(gong)司(si)(si)如果擁有(you)了行(xing)業內部的專(zhuan)業或技術靠前(qian)的精(jing)英(ying)人(ren)(ren)(ren)(ren)才，它也就(jiu)擁有(you)行(xing)業的主導地位。母公(gong)司(si)(si)對子(zi)(zi)公(gong)司(si)(si)團隊和人(ren)(ren)(ren)(ren)才建(jian)設(she)與(yu)管(guan)(guan)理應(ying)提出要求，給予標準，否則(ze)難(nan)以(yi)保(bao)證它能夠(gou)打造(zao)(zao)優質(zhi)的人(ren)(ren)(ren)(ren)才隊伍。沒有(you)人(ren)(ren)(ren)(ren)才，自(zi)然打不(bu)了硬(ying)仗(zhang)，遇到挑戰，就(jiu)沒有(you)戰斗力(li)。另(ling)外，對子(zi)(zi)公(gong)司(si)(si)的人(ren)(ren)(ren)(ren)才管(guan)(guan)理沒有(you)干預(yu)，就(jiu)會連最起碼的團隊情況都(dou)不(bu)了解，更別說人(ren)(ren)(ren)(ren)心齊泰山移等(deng)大話了。公(gong)司(si)(si)之(zhi)間(jian)的聯系(xi)，本(ben)質(zhi)上靠人(ren)(ren)(ren)(ren)際關系(xi)和合作關系(xi)及熟悉默契程度，管(guan)(guan)控的第一(yi)步是管(guan)(guan)人(ren)(ren)(ren)(ren)，管(guan)(guan)人(ren)(ren)(ren)(ren)就(jiu)不(bu)能放(fang)棄考核(he)權。放(fang)棄了就(jiu)制造(zao)(zao)了子(zi)(zi)公(gong)司(si)(si)人(ren)(ren)(ren)(ren)才管(guan)(guan)理風(feng)險(xian)。

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4、流程管理，法律風險

在(zai)日常的生產和(he)經營生活中，法律(lv)風險(xian)(xian)無處不在(zai)。因(yin)此一個字，一個詞，可能讓你最后(hou)有債權無法追(zhui)回，有理變成(cheng)無理。這就(jiu)要求(qiu)子公司(si)在(zai)對(dui)外合作和(he)內部管控方面，從(cong)工作流程上去防(fang)控風險(xian)(xian)，做(zuo)到事前防(fang)范。子公司(si)雖然是(shi)獨立(li)法人單位，獨立(li)承擔民事責任等。但管理不到位，風險(xian)(xian)存在(zai)，最后(hou)危機來(lai)了，都會造成(cheng)母公司(si)的損(sun)失。所以子公司(si)失控，會造成(cheng)流程管理上的法律(lv)風險(xian)(xian)。

如何解決子公司的管理問題

1、通過股東大會形式

主要是母(mu)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)控(kong)制子公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)的(de)股東大(da)會(hui)(hui)，通過(guo)股東大(da)會(hui)(hui)，對子公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)的(de)經營決(jue)策實施影(ying)響。但有一種情況例外，即子公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)非全資子公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)、母(mu)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)持股低于三分之(zhi)二時，由于子公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)股東大(da)會(hui)(hui)的(de)特殊決(jue)議(yi)需要三分之(zhi)二股東行使議(yi)決(jue)權，因而母(mu)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)就不一定能夠完全實施其(qi)影(ying)響。

2、通過子公司董事會形式

股東(dong)大會只決(jue)定子公(gong)司(si)極(ji)少數(shu)重大事項，作用有限，而重大業(ye)務的決(jue)定執行在(zai)董(dong)事會，因此(ci)控制(zhi)董(dong)事會十分重要(yao)，母公(gong)司(si)可通過控制(zhi)子公(gong)司(si)董(dong)事會來施加(jia)影(ying)響。

3、通過母公司董事會形式

各國法(fa)律規定(ding)不一，但一般要求子公司經營(ying)中的(de)一些重大決(jue)策問題，如接受或轉(zhuan)讓(rang)重要財產(chan)、借(jie)入巨額資金等，需要經母公司董事會決(jue)議(yi)，這樣可以(yi)實施部(bu)分影響(xiang)。

4、通過母公司對子公司業績的考核與指導

母公司(si)可通過對(dui)子(zi)公司(si)例行的(de)業(ye)績(ji)考核、有關重(zhong)要事(shi)項(xiang)的(de)審查和對(dui)子(zi)公司(si)某些工(gong)作(zuo)的(de)指(zhi)導。

企業管理子公司方法

1、梳理股權結構

梳理(li)股(gu)權，主(zhu)要(yao)(yao)看一個界限(xian)，母公(gong)(gong)司(si)是(shi)否為(wei)第(di)一大股(gu)東。如(ru)果(guo)是(shi)，母公(gong)(gong)司(si)處于絕對控股(gu)地位(wei)，則從(cong)法(fa)律上具(ju)備了管(guan)(guan)控的主(zhu)動(dong)性。母公(gong)(gong)司(si)可(ke)以(yi)定規則，子(zi)公(gong)(gong)司(si)來遵守實施。如(ru)果(guo)不是(shi)，則要(yao)(yao)看母公(gong)(gong)司(si)掌(zhang)控人與(yu)子(zi)公(gong)(gong)司(si)掌(zhang)控人之間的關(guan)系，是(shi)否存在其他利益上的牽制，從(cong)而尋找管(guan)(guan)控的方便(bian)。如(ru)果(guo)沒有主(zhu)動(dong)管(guan)(guan)控的可(ke)能，則通過合(he)作協議來約定管(guan)(guan)理(li)模式。

2、管控升級，適當集權

過度放(fang)權危害多(duo)(duo)(duo)，那么對(dui)策就(jiu)是升級管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)，適(shi)當集權，集中關(guan)鍵(jian)權力。從(cong)管(guan)(guan)(guan)理權限和(he)(he)模式上入手，加強對(dui)子公(gong)司的管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)。很(hen)多(duo)(duo)(duo)集團公(gong)司對(dui)下屬公(gong)司的管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)采用財(cai)務(wu)管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)型模式，就(jiu)是對(dui)財(cai)務(wu)報表進行監控(kong)(kong)，掌握資(zi)金流和(he)(he)過程盈(ying)利狀態。這(zhe)種(zhong)方式表面上是管(guan)(guan)(guan)理過程，實際上只(zhi)是要(yao)結果(guo)，追(zhui)求(qiu)投資(zi)回(hui)報率結果(guo)。如果(guo)想進一(yi)步降低風(feng)險，減少隱患(huan)，還應(ying)該從(cong)多(duo)(duo)(duo)方面入手進行直接干預。人力資(zi)源管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)就(jiu)是做好管(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)的關(guan)鍵(jian)項(xiang)目(mu)。

3、加強專業技術上的管控和指導

做(zuo)(zuo)好管控(kong)，發揮好專業(ye)技(ji)術(shu)方(fang)面(mian)的(de)優勢，建立起技(ji)術(shu)與工藝(yi)在(zai)公司(si)(si)之間的(de)聯系。讓子公司(si)(si)在(zai)專業(ye)技(ji)術(shu)上有所依賴，這才(cai)是(shi)(shi)硬道理，有才(cai)才(cai)能服人(ren)，有本(ben)事才(cai)能讓人(ren)佩(pei)服。具體的(de)做(zuo)(zuo)法可(ke)以是(shi)(shi)母公司(si)(si)定期的(de)技(ji)術(shu)檢查和(he)指(zhi)導，建立公司(si)(si)之間的(de)技(ji)術(shu)交流會制度(du)，共同研究和(he)開發新(xin)的(de)課題等等。