子公司常見管理問題有哪些

1、信息難獲取、管理障礙重重

子(zi)公(gong)(gong)司有子(zi)公(gong)(gong)司自身(shen)的(de)立場，如果不加以(yi)管控，這種立場或(huo)自我意(yi)志就會(hui)越來越明(ming)顯。當(dang)母公(gong)(gong)司利(li)益暫時不利(li)于子(zi)公(gong)(gong)司當(dang)前的(de)情況，子(zi)公(gong)(gong)司就會(hui)鋌而(er)走(zou)險，隱瞞或(huo)虛(xu)報信息(xi)。這樣造成的(de)結(jie)果就是(shi)管理(li)上(shang)的(de)失控，隱患(huan)無處不在。

2、子公司自利多、收益難保證

作為子公(gong)司來說，正常(chang)情況下都會(hui)潛心(xin)經(jing)營，努力(li)創造最佳業績。但(dan)經(jing)營過程中，實際上(shang)存在(zai)著一些(xie)個人獲(huo)利，公(gong)司損失的(de)(de)環節(jie)。一些(xie)不為人知的(de)(de)幕(mu)后(hou)交易，可(ke)能讓一部分(fen)(fen)人發(fa)家(jia)致富，特別(bie)是(shi)一些(xie)公(gong)司高管(guan)，很容易獲(huo)取這樣(yang)的(de)(de)機會(hui)。有的(de)(de)時候公(gong)司是(shi)虧損了，占用了大量的(de)(de)投資成(cheng)本，而一部分(fen)(fen)人卻賺的(de)(de)盆(pen)滿缽滿。這就是(shi)放權過度(du)，管(guan)控失衡所造成(cheng)的(de)(de)監(jian)管(guan)不力(li)，滋生了腐(fu)敗。

3、人才管理風險

公司之間(jian)的競爭可以解讀為各(ge)種(zhong)版本(ben)，但最終都(dou)里不開一(yi)條，人(ren)才(cai)是否(fou)有(you)(you)競爭力(li)。一(yi)家公司(si)(si)如(ru)果擁(yong)有(you)(you)了(le)(le)行(xing)業內部的專業或技術靠前的精英人(ren)才(cai)，它也就(jiu)擁(yong)有(you)(you)行(xing)業的主導地(di)位。母公司(si)(si)對(dui)子(zi)公司(si)(si)團(tuan)隊和人(ren)才(cai)建設與(yu)管(guan)理(li)應提(ti)出要求，給予標準(zhun)，否(fou)則(ze)難(nan)以保證(zheng)它能夠(gou)打造優質的人(ren)才(cai)隊伍(wu)。沒(mei)有(you)(you)人(ren)才(cai)，自然打不了(le)(le)硬仗，遇到挑戰，就(jiu)沒(mei)有(you)(you)戰斗力(li)。另外，對(dui)子(zi)公司(si)(si)的人(ren)才(cai)管(guan)理(li)沒(mei)有(you)(you)干預，就(jiu)會連最起碼的團(tuan)隊情況(kuang)都(dou)不了(le)(le)解，更別說人(ren)心齊泰(tai)山移等大話(hua)了(le)(le)。公司(si)(si)之間(jian)的聯系，本(ben)質上靠人(ren)際(ji)關系和合作關系及熟悉默契程度，管(guan)控的第一(yi)步(bu)是管(guan)人(ren)，管(guan)人(ren)就(jiu)不能放(fang)棄(qi)考核權(quan)。放(fang)棄(qi)了(le)(le)就(jiu)制造了(le)(le)子(zi)公司(si)(si)人(ren)才(cai)管(guan)理(li)風險。

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4、流程管理，法律風險

在(zai)日常的(de)生(sheng)產和經(jing)營生(sheng)活中，法(fa)(fa)律(lv)風險無(wu)(wu)處不(bu)在(zai)。因此(ci)一(yi)個字(zi)，一(yi)個詞，可能讓(rang)你最后(hou)(hou)有(you)債(zhai)權無(wu)(wu)法(fa)(fa)追回，有(you)理(li)變(bian)成無(wu)(wu)理(li)。這就要求(qiu)子公(gong)(gong)司(si)在(zai)對外合作(zuo)和內部管(guan)控(kong)(kong)方(fang)面(mian)，從工作(zuo)流程上(shang)去防(fang)(fang)控(kong)(kong)風險，做到事前防(fang)(fang)范。子公(gong)(gong)司(si)雖然是(shi)獨(du)立法(fa)(fa)人單位(wei)，獨(du)立承擔(dan)民事責任(ren)等。但管(guan)理(li)不(bu)到位(wei)，風險存(cun)在(zai)，最后(hou)(hou)危機來了，都會造成母公(gong)(gong)司(si)的(de)損(sun)失。所以子公(gong)(gong)司(si)失控(kong)(kong)，會造成流程管(guan)理(li)上(shang)的(de)法(fa)(fa)律(lv)風險。

如何解決子公司的管理問題

1、通過股東大會形式

主要是母公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)控制子公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)的股(gu)(gu)東(dong)(dong)大(da)(da)會，通(tong)過(guo)股(gu)(gu)東(dong)(dong)大(da)(da)會，對子公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)的經營決策(ce)實施影(ying)響。但(dan)有一(yi)種情況例外，即子公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)非全資(zi)子公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)、母公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)持股(gu)(gu)低于(yu)三(san)分(fen)之二(er)時(shi)，由(you)于(yu)子公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)股(gu)(gu)東(dong)(dong)大(da)(da)會的特殊(shu)決議(yi)需要三(san)分(fen)之二(er)股(gu)(gu)東(dong)(dong)行使議(yi)決權(quan)，因而母公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)就不一(yi)定能夠完全實施其影(ying)響。

2、通過子公司董事會形式

股東(dong)大(da)會只(zhi)決(jue)定(ding)子(zi)公司(si)極(ji)少數重大(da)事(shi)(shi)(shi)項，作用(yong)有(you)限(xian)，而重大(da)業(ye)務的決(jue)定(ding)執行(xing)在董事(shi)(shi)(shi)會，因此控制(zhi)董事(shi)(shi)(shi)會十分重要(yao)，母公司(si)可(ke)通(tong)過控制(zhi)子(zi)公司(si)董事(shi)(shi)(shi)會來施(shi)加影(ying)響。

3、通過母公司董事會形式

各國法律規定不一(yi)，但一(yi)般要求(qiu)子公(gong)司經(jing)營中(zhong)的一(yi)些重(zhong)大決策問題，如接(jie)受或(huo)轉讓重(zhong)要財產、借入(ru)巨(ju)額(e)資金等，需要經(jing)母(mu)公(gong)司董事會決議，這樣可以實施部分影(ying)響。

4、通過母公司對子公司業績的考核與指導

母公司(si)可(ke)通過(guo)對(dui)子公司(si)例行的業績考核(he)、有(you)關重要事項的審查(cha)和(he)對(dui)子公司(si)某些工作(zuo)的指導(dao)。

企業管理子公司方法

1、梳理股權結構

梳理股(gu)(gu)權，主(zhu)要(yao)看(kan)一(yi)個界(jie)限，母(mu)公司是否為第一(yi)大股(gu)(gu)東。如(ru)果是，母(mu)公司處于(yu)絕對控(kong)股(gu)(gu)地(di)位(wei)，則從(cong)法律上具備了管(guan)(guan)控(kong)的(de)(de)(de)(de)(de)主(zhu)動性(xing)。母(mu)公司可以定(ding)規則，子(zi)公司來遵守實施。如(ru)果不是，則要(yao)看(kan)母(mu)公司掌(zhang)控(kong)人(ren)與子(zi)公司掌(zhang)控(kong)人(ren)之間的(de)(de)(de)(de)(de)關系，是否存(cun)在其他利益上的(de)(de)(de)(de)(de)牽制，從(cong)而尋找管(guan)(guan)控(kong)的(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)便。如(ru)果沒有主(zhu)動管(guan)(guan)控(kong)的(de)(de)(de)(de)(de)可能(neng)，則通過合作(zuo)協議(yi)來約定(ding)管(guan)(guan)理模(mo)式。

2、管控升級，適當集權

過度放權(quan)危害多(duo)，那么(me)對(dui)策就(jiu)是升級管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)，適當集權(quan)，集中(zhong)關(guan)鍵(jian)權(quan)力。從管(guan)(guan)(guan)(guan)理權(quan)限和模(mo)式上入(ru)手，加(jia)強對(dui)子公(gong)司的(de)管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)。很多(duo)集團公(gong)司對(dui)下(xia)屬公(gong)司的(de)管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)采用財(cai)務管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)型模(mo)式，就(jiu)是對(dui)財(cai)務報(bao)(bao)表進行(xing)監(jian)控(kong)，掌握資金流和過程(cheng)(cheng)盈利狀(zhuang)態(tai)。這(zhe)種方式表面(mian)上是管(guan)(guan)(guan)(guan)理過程(cheng)(cheng)，實際上只是要結(jie)果(guo)(guo)，追求(qiu)投資回報(bao)(bao)率結(jie)果(guo)(guo)。如果(guo)(guo)想進一步降低(di)風險(xian)，減少隱患，還(huan)應(ying)該(gai)從多(duo)方面(mian)入(ru)手進行(xing)直接干預。人(ren)力資源管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)就(jiu)是做好(hao)管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)的(de)關(guan)鍵(jian)項目。

3、加強專業技術上的管控和指導

做好管控，發揮(hui)好專(zhuan)業(ye)技術(shu)方面的優勢(shi)，建立起技術(shu)與工藝在公司之間的聯系。讓(rang)子公司在專(zhuan)業(ye)技術(shu)上有所依賴，這(zhe)才是硬道理(li)，有才才能服人(ren)，有本事才能讓(rang)人(ren)佩(pei)服。具體的做法可以(yi)是母(mu)公司定期的技術(shu)檢查和指導，建立公司之間的技術(shu)交流會制度(du)，共同研究和開發新的課題等(deng)等(deng)。