【管理(li)咨詢報(bao)告(gao)】管理(li)咨詢報(bao)告(gao)模板格(ge)式 管理(li)咨詢報(bao)告(gao)怎么寫

管理咨詢報告怎么寫

管理咨(zi)詢報告模板(ban)格式

一、管理咨詢目的

本次管理咨詢是在調閱相(xiang)關資料(liao)、現場(chang)調研和(he)溝通(tong)的(de)(de)(de)基(ji)礎之上，本著(zhu)為管(guan)(guan)理當局提(ti)供(gong)決策依據(ju)的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)而進行的(de)(de)(de)，提(ti)出(chu)旨在促進公司(si)規(gui)范發展的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理咨詢(xun)方案。

二、管理咨詢把握的基本原則

管理當局利益(yi)(yi)最大化(hua)。即(ji)在咨詢的時候以委托方的利益(yi)(yi)最大化(hua)為出發(fa)點，統(tong)籌考慮各項方案。

解(jie)決方(fang)(fang)案操作(zuo)化性強。即提供解(jie)決方(fang)(fang)案，充分考慮(lv)方(fang)(fang)案的可實施(shi)程度。

財務(wu)咨詢合同(tong)、解決方案(an)多元化(hua)。針對公司(si)的具體情況，我們提(ti)供(gong)數(shu)個(ge)解決方案(an)供(gong)管理當(dang)局決策(ce)。

三、公司基本情況

略

四、公司規范的管理架構設想

目(mu)前來看，公司的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)模式(shi)采用的(de)是“廠長(chang)(chang)代理(li)(li)制”。具體的(de)來說(shuo)，就(jiu)是廠長(chang)(chang)（副總經理(li)(li)）負責生產經營(ying)系統的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)，包括(kuo)對生產部、品質管(guan)(guan)理(li)(li)部、倉(cang)庫(ku)、采購、研發、行政等部門(men)的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)，并(bing)直接對董事(shi)長(chang)(chang)負責。而董事(shi)長(chang)(chang)主(zhu)要管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)部門(men)包括(kuo)財務(wu)部、銷(xiao)售部。結構如下圖：

我們認為，上述管理(li)(li)架構的設置存(cun)在兩個方(fang)面(mian)的缺陷：第一，生(sheng)產經(jing)營系統過(guo)于龐大，并(bing)且存(cun)在不相容(rong)職(zhi)能相容(rong)的情(qing)況，不利(li)于企業的發展；第二，各(ge)部門之間的內部控制關系不夠清晰，尤其(qi)是(shi)對其(qi)他部門的財務(wu)(wu)管理(li)(li)和(he)人力資源管理(li)(li)力度不夠。在財務(wu)(wu)方(fang)面(mian)應(ying)該有更多(duo)的監督(du)和(he)控制職(zhi)能體(ti)現在生(sheng)產經(jing)營過(guo)程(cheng)中(zhong)，比如(ru)財務(wu)(wu)要對生(sheng)產經(jing)營系統進行成(cheng)本(ben)、庫存(cun)、費用等進行更有利(li)的管理(li)(li)和(he)控制。

所(suo)以比較理(li)(li)(li)想的(de)管(guan)理(li)(li)(li)架構(gou)不應僅僅局(ju)限于上圖所(suo)示，而應有所(suo)改進(jin)。首先，確立生(sheng)產成本中心概念(nian)，在這(zhe)個(ge)概念(nian)里面，包括生(sheng)產部(bu)(bu)(bu)(bu)以及下屬的(de)四個(ge)生(sheng)產車間、品(pin)管(guan)部(bu)(bu)(bu)(bu)、倉(cang)庫和研發部(bu)(bu)(bu)(bu)，可統(tong)稱為(wei)(wei)生(sheng)產系統(tong)，這(zhe)幾個(ge)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)由(you)一位(wei)副總經(jing)理(li)(li)(li)管(guan)理(li)(li)(li)；對(dui)于行政部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)（建議此部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)在增加人(ren)力(li)資(zi)源管(guan)理(li)(li)(li)職(zhi)能后改稱為(wei)(wei)人(ren)力(li)行政管(guan)理(li)(li)(li)部(bu)(bu)(bu)(bu)）和采購部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)由(you)另外一位(wei)副總經(jing)理(li)(li)(li)管(guan)轄；對(dui)于財務(wu)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)和市(shi)場(chang)部(bu)(bu)(bu)(bu)可由(you)董事長直接管(guan)轄。其次，也是最為(wei)(wei)關鍵(jian)的(de)是各(ge)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)之間要(yao)有比較強的(de)聯系，尤其是以財務(wu)管(guan)理(li)(li)(li)和績效考(kao)核為(wei)(wei)中心的(de)管(guan)理(li)(li)(li)把(ba)各(ge)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)結合(he)在一起，形(xing)成既各(ge)成系統(tong)，又(you)緊密支持配合(he)和相互監督的(de)局(ju)面。經(jing)過重新設計后的(de)管(guan)理(li)(li)(li)機構(gou)圖如下：

我(wo)們以下發現的(de)問(wen)題、對策和(he)建議都是基(ji)(ji)(ji)于這一基(ji)(ji)(ji)本思路，并(bing)且是為了實現這個基(ji)(ji)(ji)本思路而提出的(de)。

五、公司目前焏需規范的主要問題和建議

（一）制度缺失導致責權利不明晰，流程尚待規范。

存在的現象：

大事(shi)、關(guan)鍵事(shi)情無人做，小事(shi)無人管；

各自為戰，沒有整(zheng)體團(tuan)隊精神(shen)；

遇到(dao)問(wen)題(ti)相互推諉。有些事情不講程序(xu)，員工(gong)可以找(zhao)老板(ban)；

問題分析

現代企業的(de)(de)管(guan)理，大多數要經過制度(du)管(guan)理的(de)(de)這(zhe)一階段，制度(du)管(guan)理可以避(bi)免“一事一議(yi)”的(de)(de)隨意性(xing)，同時也可通(tong)過制度(du)的(de)(de)貫徹，使員(yuan)工明(ming)白和理解(jie)什么是可以做的(de)(de)，什么是做了(le)(le)以后(hou)要受到(dao)懲罰的(de)(de)。更重(zhong)要的(de)(de)是，用制度(du)進行日(ri)常管(guan)理、重(zhong)大和例(li)外事項特殊審批的(de)(de)思路是為了(le)(le)落實我們在上面提出的(de)(de)管(guan)理結構設想(xiang)。制度(du)的(de)(de)發揮(hui)是緊密(mi)聯系(xi)各部門的(de)(de)必要途徑和手段。關于(yu)制度(du)建設的(de)(de)必要性(xing)很多，不再(zai)贅(zhui)述。

制度(du)(du)建設(she)可分為兩(liang)個方面：一是制度(du)(du)建設(she)的完(wan)善程度(du)(du)；二是公(gong)司(si)制度(du)(du)執行的有(you)效程度(du)(du)。

制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)建立的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)完善程(cheng)度(du)，這(zhe)主(zhu)要體現為(wei)三(san)個(ge)(ge)方(fang)面(mian)(mian)：首先制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)建立是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)否(fou)有層(ceng)次，制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)建立第一個(ge)(ge)層(ceng)次是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)重大事項方(fang)面(mian)(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，包括公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)章程(cheng)、股東會的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)職責權限、董事會的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)議(yi)事規則等(deng)等(deng)。第二個(ge)(ge)層(ceng)次制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)方(fang)面(mian)(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)建設是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)指各(ge)(ge)(ge)部門制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)適用于(yu)全公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)規章制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)，比如(ru)財(cai)務管理(li)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、績效考核評價制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)人力資源管理(li)辦(ban)(ban)法(fa)(fa)。第三(san)個(ge)(ge)層(ceng)面(mian)(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)主(zhu)要是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)指各(ge)(ge)(ge)部門制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)訂的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)各(ge)(ge)(ge)種制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)操作實施細則，比如(ru)財(cai)務方(fang)面(mian)(mian)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)庫存管理(li)辦(ban)(ban)法(fa)(fa)、技術部門制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)訂的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)計量和產(chan)品質量認定(ding)辦(ban)(ban)法(fa)(fa)等(deng)等(deng)。其次制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)建立是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)否(fou)成(cheng)(cheng)系(xi)統(tong)，是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)一個(ge)(ge)有機的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)整體，在制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)建設的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)重大方(fang)面(mian)(mian)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)有相互(hu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)沖(chong)突甚至是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)矛盾的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)存在。在一個(ge)(ge)系(xi)統(tong)性比較好的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)體系(xi)里面(mian)(mian)，要能做(zuo)到各(ge)(ge)(ge)自發揮(hui)作用而(er)又(you)相互(hu)牽(qian)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)，互(hu)動性的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)指引著公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)發展；最后，制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)建設操作性要比較強，能建設而(er)不(bu)能得到實施的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)不(bu)成(cheng)(cheng)功的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，但能操作而(er)成(cheng)(cheng)本比較高的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)設計也是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)要慎重考慮的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。

制(zhi)(zhi)度(du)(du)建(jian)設的第二個(ge)方面是(shi)制(zhi)(zhi)度(du)(du)執行的有效性。就(jiu)公司來講(jiang)，目前看(kan)還(huan)不(bu)是(shi)最(zui)主要的問題。主要還(huan)是(shi)制(zhi)(zhi)度(du)(du)建(jian)設完善性中第二個(ge)層次(ci)和第三個(ge)層次(ci)的制(zhi)(zhi)度(du)(du)建(jian)設還(huan)存在(zai)一(yi)些問題，尤其是(shi)個(ge)別部門的制(zhi)(zhi)度(du)(du)缺失嚴重，包(bao)括固定(ding)資產(chan)管(guan)理(li)制(zhi)(zhi)度(du)(du)、庫存盤點管(guan)理(li)辦法(fa)(fa)、成本(ben)控制(zhi)(zhi)規程、公司統一(yi)的績效考核管(guan)理(li)辦法(fa)(fa)、公司合同管(guan)理(li)辦法(fa)(fa)、物資采購規程、人力(li)資源(yuan)管(guan)理(li)制(zhi)(zhi)度(du)(du)、質(zhi)量認定(ding)和處罰管(guan)理(li)辦法(fa)(fa)、公司費用(yong)開支標準和控制(zhi)(zhi)制(zhi)(zhi)度(du)(du)等等。

對策與建議

建議一：

在公司內部成立制度(du)建(jian)設小組(zu)，統籌負責公司第二層次和第三層次的(de)制度(du)建(jian)設。

在制度建設小組(zu)的人員(yuan)構成上(shang)(shang)，可以(yi)考慮由董(dong)事(shi)長任組(zu)長，一(yi)位副總(zong)裁任常務(wu)副組(zu)長，公司所有中層以(yi)上(shang)(shang)干部(bu)任組(zu)員(yuan)。

具體操作，可以由制度建設小(xiao)組經過充分(fen)討論，確(que)定(ding)重大欠缺(que)的公(gong)司(si)制度，明確(que)相(xiang)關的負責部(bu)(bu)門(men)和部(bu)(bu)門(men)負責人，制定(ding)具體的工作計劃(hua)，經組長同意后開始實施。

經過各(ge)(ge)部門(men)制(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)的(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)，首先在各(ge)(ge)自(zi)部門(men)充分討論和修(xiu)改，然后(hou)遞交公(gong)司制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)建(jian)設(she)(she)小(xiao)組(zu)討論修(xiu)改后(hou)，最后(hou)向組(zu)長匯報相應的(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)建(jian)設(she)(she)，以進行(xing)最后(hou)的(de)(de)修(xiu)改。經組(zu)長同(tong)意后(hou)發(fa)文(wen)實施。

建議二：

由公(gong)司(si)(si)(si)一位副總(zong)裁(cai)牽頭負責公(gong)司(si)(si)(si)制度(du)建設，并召集(ji)相(xiang)關(guan)部門(men)(men)會(hui)議，指令(ling)相(xiang)關(guan)部門(men)(men)制定公(gong)司(si)(si)(si)第二層(ceng)次(ci)(ci)和第三層(ceng)次(ci)(ci)的制度(du)。部門(men)(men)制定后(hou)(hou)的制度(du)通過(guo)制度(du)簽證(zheng)單的方式(shi)，流轉各相(xiang)關(guan)部門(men)(men)傳閱、提出修改意(yi)見(jian)后(hou)(hou)最后(hou)(hou)報經公(gong)司(si)(si)(si)董(dong)事長同(tong)意(yi)后(hou)(hou)發文執行。

建議三：

向管理咨詢公司外包(bao)，推出(chu)整套的制度(du)建設(she)體系；或者公(gong)司做(zuo)自己能做(zuo)的，而(er)將有(you)一定難度(du)的制度(du)建設(she)外包(bao)給咨詢公(gong)司。

（二）財務體系建設的不明朗和不完善，導致財務未能完全發揮其監督和控制業務流程的職能，起不到應有的預警作用。

存在的部分(fen)現象：

財(cai)務不(bu)能及時準確反(fan)映產品(pin)的(de)真實成本；

公(gong)司高管不看財(cai)務(wu)報(bao)表；

財務(wu)從未參加過庫存盤點；

部分采購(gou)僅經(jing)采購(gou)部門和財務部門簽字(zi)即行付款，未(wei)經(jing)公(gong)司(si)董事(shi)長審批；

財(cai)務(wu)在成本控制與規劃方面沒有大(da)的作為；

部分會計科目設置不合理等等。

問題分析

就(jiu)公司內(nei)部而言，一個良好的財務(wu)體系應該(gai)包括(kuo)會計核算體系、財務(wu)管(guan)理體系和財務(wu)報(bao)告體系。

會計(ji)核(he)算(suan)(suan)(suan)是財(cai)務體系(xi)的(de)(de)(de)前提和基礎。一個好的(de)(de)(de)會計(ji)核(he)算(suan)(suan)(suan)能(neng)(neng)真(zhen)(zhen)實(shi)、及(ji)時、完整的(de)(de)(de)反映公司(si)的(de)(de)(de)資產狀況(kuang)和經營情況(kuang)，尤其是產品成(cheng)(cheng)本的(de)(de)(de)核(he)算(suan)(suan)(suan)更為關(guan)鍵。從(cong)公司(si)目前的(de)(de)(de)情況(kuang)看，會計(ji)核(he)算(suan)(suan)(suan)存(cun)在的(de)(de)(de)部分(fen)問題是：部分(fen)會計(ji)科(ke)目核(he)算(suan)(suan)(suan)內(nei)容不準確，表現為運費(fei)(fei)（包括海(hai)外運費(fei)(fei)）在“管理費(fei)(fei)用”中核(he)算(suan)(suan)(suan)，付給鎮(zhen)擔(dan)保(bao)公司(si)的(de)(de)(de)擔(dan)保(bao)費(fei)(fei)在“短期投(tou)資”中核(he)算(suan)(suan)(suan)；其次，成(cheng)(cheng)本核(he)算(suan)(suan)(suan)不健全不完善，表現為未(wei)能(neng)(neng)按各工序(xu)核(he)算(suan)(suan)(suan)成(cheng)(cheng)本；成(cheng)(cheng)本核(he)算(suan)(suan)(suan)平時采用計(ji)劃成(cheng)(cheng)本核(he)算(suan)(suan)(suan)，年(nian)終進行(xing)調整，不能(neng)(neng)及(ji)時提供真(zhen)(zhen)實(shi)的(de)(de)(de)產品成(cheng)(cheng)本，以便管理者決(jue)策；帳(zhang)面(mian)庫(ku)存(cun)數(shu)(shu)與(yu)實(shi)際數(shu)(shu)據(ju)有(you)差異而(er)不能(neng)(neng)及(ji)時調整，庫(ku)存(cun)數(shu)(shu)據(ju)不真(zhen)(zhen)實(shi)等等。

財(cai)(cai)(cai)務(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)財(cai)(cai)(cai)務(wu)體系的(de)(de)(de)(de)(de)(de)核(he)心工(gong)(gong)(gong)作，也(ye)是(shi)財(cai)(cai)(cai)務(wu)工(gong)(gong)(gong)作的(de)(de)(de)(de)(de)(de)重中(zhong)之(zhi)重。是(shi)財(cai)(cai)(cai)務(wu)為各部(bu)門(men)提(ti)供支持服務(wu)以及監督(du)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)有效手段(duan)，正是(shi)通(tong)過財(cai)(cai)(cai)務(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)工(gong)(gong)(gong)作，大(da)大(da)提(ti)升(sheng)和各部(bu)門(men)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)聯系與(yu)控制，從而得以較(jiao)(jiao)大(da)提(ti)升(sheng)公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)能力(li)。就公(gong)(gong)司目前的(de)(de)(de)(de)(de)(de)情況來(lai)看(kan)，財(cai)(cai)(cai)務(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)工(gong)(gong)(gong)作力(li)度不大(da)，尤其是(shi)在車間生(sheng)產成(cheng)本的(de)(de)(de)(de)(de)(de)規劃和控制、公(gong)(gong)司費用開支標準與(yu)控制、庫存盤點(dian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)、預算管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)、對生(sheng)產系統的(de)(de)(de)(de)(de)(de)定(ding)額消耗考核(he)等方面(mian)未見(jian)有較(jiao)(jiao)大(da)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作開展，甚至在資金的(de)(de)(de)(de)(de)(de)支付(fu)方面(mian)存在較(jiao)(jiao)大(da)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)漏(lou)洞(dong)。財(cai)(cai)(cai)務(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)也(ye)是(shi)公(gong)(gong)司要(yao)高(gao)度重視的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。

財務(wu)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)告(gao)是財務(wu)體(ti)(ti)系向外(wai)輸出信息的(de)載體(ti)(ti)，特別(bie)是向公司高管提(ti)供(gong)決策(ce)依據的(de)重(zhong)要信息。公司高管不重(zhong)視財務(wu)部出具的(de)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)表，是因為財務(wu)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)告(gao)體(ti)(ti)系不健全(quan)(quan)，未能用(yong)易懂的(de)“會計語言”給公司提(ti)供(gong)有用(yong)的(de)信息。一(yi)個健全(quan)(quan)的(de)財務(wu)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)告(gao)體(ti)(ti)系體(ti)(ti)現(xian)為年(nian)度(du)財務(wu)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)告(gao)、月(yue)度(du)財務(wu)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)告(gao)和(he)周(zhou)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)表。月(yue)度(du)財務(wu)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)告(gao)應該包括月(yue)度(du)考(kao)核表、資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)月(yue)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)表、個人(ren)借款月(yue)統(tong)計表、產(chan)品(pin)生產(chan)成本(ben)明細(xi)表、收入成本(ben)月(yue)度(du)分析表、報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)廢毀損物資(zi)(zi)(zi)月(yue)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)表、存(cun)貨(huo)盤點差異等。周(zhou)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)表是以(yi)(yi)資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)為中心(xin)的(de)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)表體(ti)(ti)系，在資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)周(zhou)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)中，不僅(jin)統(tong)計本(ben)周(zhou)收回和(he)支(zhi)出的(de)資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)，而且要調度(du)下周(zhou)的(de)資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)回籠情(qing)況和(he)資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)的(de)開支(zhi)，以(yi)(yi)做到“預則立(li)”，盡量避免(mian)入不敷(fu)出的(de)情(qing)況。

對策與建議

①加強財(cai)務體系建設的三個前提：

第一是人的因素，要有一個合適的財務(wu)經(jing)理（主管），財務(wu)經(jing)理不僅熟悉(xi)工業(ye)成本核算，而且要有財務(wu)管理經(jing)驗(yan)，能在(zai)敬業(ye)的前提(ti)下(xia)放手開展工作(zuo)；

第(di)二(er)，出于特殊(shu)原因考慮，公司(si)的(de)(de)(de)財務核算以及(ji)財務報表要分為對(dui)外(wai)報稅用(yong)(yong)報表和內部(bu)管(guan)理用(yong)(yong)報表。對(dui)外(wai)報稅用(yong)(yong)的(de)(de)(de)報表金用(yong)(yong)來報稅，報表格式可(ke)(ke)以很(hen)簡單，但內部(bu)管(guan)理用(yong)(yong)的(de)(de)(de)保表一定(ding)要實(shi)用(yong)(yong)（前面已經談到財務報告體(ti)系），并(bing)且數(shu)據一定(ding)要完整、真實(shi)，切(qie)實(shi)反映企業的(de)(de)(de)發展全貌。必(bi)要時可(ke)(ke)行成兩套數(shu)據系統，各行其是。

第三，適當的開展一次內部清查，清查實物和往來款項，以便摸清家底，做到(dao)心中有(you)數(shu)，亦便于以后工作的開展。

②建議：

根據財務體(ti)系(xi)(xi)建設的(de)(de)規律和公司自(zi)身的(de)(de)實際情況(kuang)，我們(men)提出規范財務體(ti)系(xi)(xi)的(de)(de)基(ji)本原則是：會(hui)計核算(suan)是基(ji)礎，首(shou)先要完善；同時可以(yi)逐(zhu)步健全會(hui)計報告(gao)體(ti)系(xi)(xi)；在上述工作得到明(ming)顯改(gai)善的(de)(de)時候，本著先易(yi)后難的(de)(de)角度，逐(zhu)漸開(kai)展財務管理工作。

具體來(lai)說(shuo)，在(zai)摸清家底(di)后，首(shou)先重(zhong)新梳理(li)財務核算(suan)系(xi)(xi)統：要做到內外報表有別(bie)，內部管理(li)用報表真實(shi)、完整、可靠（但也要高度(du)保密）；健全成(cheng)(cheng)本核算(suan)體系(xi)(xi)，做到成(cheng)(cheng)本核算(suan)分工(gong)序、分品種(zhong)（大類或中類），采(cai)用實(shi)際成(cheng)(cheng)本核算(suan)或者平時采(cai)用計(ji)劃價格(ge)核算(suan)但月末進行材(cai)料成(cheng)(cheng)本差異調整。

同時可以健全(quan)財(cai)(cai)務(wu)周(zhou)報(bao)(bao)體(ti)系和(he)財(cai)(cai)務(wu)月(yue)(yue)報(bao)(bao)體(ti)系，根據公司的實(shi)際情(qing)況和(he)需(xu)要(yao)，設計(ji)財(cai)(cai)務(wu)周(zhou)報(bao)(bao)、月(yue)(yue)報(bao)(bao)種類和(he)報(bao)(bao)告格式(shi)。在財(cai)(cai)務(wu)周(zhou)報(bao)(bao)中(zhong)，要(yao)以資(zi)金周(zhou)報(bao)(bao)為核心(xin)。在財(cai)(cai)務(wu)月(yue)(yue)報(bao)(bao)中(zhong)，要(yao)以成本、收入對比(bi)分析及月(yue)(yue)度(du)考核表為中(zhong)心(xin)。

在上述(shu)工作(zuo)開(kai)展(zhan)到一定(ding)(ding)(ding)程度(du)后，可考(kao)(kao)慮跟(gen)進存(cun)貨盤點管理（目前存(cun)貨盤點僅僅由(you)倉庫(ku)進行，起(qi)不到應有的(de)(de)作(zuo)用(yong)(yong)。規范的(de)(de)盤點應由(you)財(cai)(cai)務牽頭(tou)，品(pin)管部、倉庫(ku)和(he)各車間參加，以(yi)便確定(ding)(ding)(ding)存(cun)貨的(de)(de)數量、質量和(he)金額）、公司費用(yong)(yong)開(kai)支標準的(de)(de)制定(ding)(ding)(ding)與控制和(he)定(ding)(ding)(ding)額成本消耗的(de)(de)考(kao)(kao)核等等。在這個過(guo)程中，可以(yi)由(you)財(cai)(cai)務部門主(zhu)導來(lai)完成，也可以(yi)采用(yong)(yong)專題小組的(de)(de)形式(shi)(shi)來(lai)完成，具體形式(shi)(shi)根(gen)據企(qi)業的(de)(de)情況而定(ding)(ding)(ding)。

再從更長期來看(kan)，推行(xing)全(quan)面預(yu)算(suan)管(guan)(guan)(guan)理(li)（與(yu)年度(du)生產計劃(hua)有(you)相似點，但又截(jie)然不同，這是(shi)公司(si)的一(yi)種有(you)效管(guan)(guan)(guan)理(li)手段）是(shi)必然的選擇。在計劃(hua)進行(xing)全(quan)面預(yu)算(suan)管(guan)(guan)(guan)理(li)的初期，可從費用預(yu)算(suan)開始試點，積累經(jing)驗，逐漸(jian)推廣到公司(si)資金(jin)預(yu)算(suan)和生產經(jing)營預(yu)算(suan)，最后實行(xing)公司(si)全(quan)面預(yu)算(suan)管(guan)(guan)(guan)理(li)。

（三）績效考核體系有待于進一步規范

應該看到，績(ji)效(xiao)考(kao)核是公司管理的另(ling)外(wai)一(yi)條主線，績(ji)效(xiao)考(kao)核成(cheng)功與(yu)否，不僅對優秀的員工，而且(qie)對普通員工的積極(ji)(ji)性也(ye)會有所損傷。對績(ji)效(xiao)考(kao)核的積極(ji)(ji)作用(yong)，多有書籍來闡(chan)述。在此(ci)不再贅述。

從實務操(cao)作來(lai)講，績(ji)效考(kao)核有一些問題是需要關注(zhu)的：

①績效考核是公(gong)(gong)司(si)(si)的一種管理(li)手(shou)段，應該覆蓋(gai)公(gong)(gong)司(si)(si)的全體(ti)員工，即(ji)生產(chan)系統、銷(xiao)售(shou)系統和公(gong)(gong)司(si)(si)行政(zheng)管理(li)人員。

對公司生產(chan)(chan)系統(tong)來講，目前是按照產(chan)(chan)量考核的(de)(de)(de)，也就是計件工(gong)資制。對生產(chan)(chan)系統(tong)的(de)(de)(de)考核要由(you)產(chan)(chan)量逐漸推進到以產(chan)(chan)量和單位(wei)消耗成本(ben)考核并重，使(shi)生產(chan)(chan)經營系統(tong)的(de)(de)(de)眼(yan)光不再僅(jin)僅(jin)局限在產(chan)(chan)量上，而且還要更加關心原材物料(liao)的(de)(de)(de)消耗、設備的(de)(de)(de)維修(xiu)成本(ben)以及水電的(de)(de)(de)消耗等(deng)方面，使(shi)降低成本(ben)成為生產(chan)(chan)系統(tong)人人關心的(de)(de)(de)事(shi)情；再者，在車間(jian)與(yu)車間(jian)之間(jian)可以考慮(lv)模擬市場結算，由(you)于上一道(dao)工(gong)序(xu)給(gei)下一道(dao)工(gong)序(xu)造成的(de)(de)(de)損失經鑒定后由(you)上一道(dao)工(gong)序(xu)給(gei)與(yu)賠(pei)償。

對公司銷(xiao)售部(bu)門，目前采取是(shi)銷(xiao)售提(ti)成的(de)方式進行考核。對于(yu)銷(xiao)售部(bu)門的(de)考核，應(ying)考慮貨(huo)款回收(shou)的(de)情(qing)況，即既要考慮銷(xiao)售收(shou)入的(de)實現，也要考慮資金的(de)回籠情(qing)況；

而(er)對于管(guan)(guan)理部(bu)門，應(ying)實行崗(gang)位考核(he)，其績效(xiao)根據崗(gang)位職責的(de)完(wan)成程度和工作的(de)好壞來考核(he)。在(zai)(zai)這里(li)有(you)個前提，就是(shi)(shi)各(ge)(ge)崗(gang)位職責如何盡(jin)量的(de)明晰化、具(ju)體化，這是(shi)(shi)管(guan)(guan)理部(bu)門績效(xiao)考核(he)的(de)一(yi)個難(nan)點。在(zai)(zai)管(guan)(guan)理部(bu)門的(de)考核(he)里(li)面，由誰(shui)對他(ta)(ta)們評價(jia)也是(shi)(shi)一(yi)個難(nan)點。或(huo)者是(shi)(shi)公(gong)(gong)司(si)的(de)管(guan)(guan)理人(ren)員(yuan)（包括(kuo)車間主任）對所(suo)有(you)的(de)管(guan)(guan)理人(ren)員(yuan)打(da)(da)分(fen)(fen)(fen)，然后匯(hui)總平(ping)均；或(huo)者是(shi)(shi)公(gong)(gong)司(si)董事長有(you)一(yi)定比例的(de)打(da)(da)分(fen)(fen)(fen)權，其余的(de)再由其他(ta)(ta)的(de)管(guan)(guan)理人(ren)員(yuan)打(da)(da)分(fen)(fen)(fen)，分(fen)(fen)(fen)別匯(hui)總平(ping)均后在(zai)(zai)乘以各(ge)(ge)自的(de)權重計分(fen)(fen)(fen)；或(huo)者采用(yong)其他(ta)(ta)的(de)方式進行評價(jia)。

②在公司的績效評價里(li)面，各個系統的收(shou)入要有區別，但區別不易太大。

公(gong)司可以考(kao)慮收入向生(sheng)(sheng)(sheng)產一(yi)線和銷(xiao)售部門傾斜，但和其他部門也不易(yi)距離拉開過大。這就需要有一(yi)個(ge)測算，比如銷(xiao)售部門和生(sheng)(sheng)(sheng)產系(xi)統(tong)之間、生(sheng)(sheng)(sheng)產系(xi)統(tong)與管理系(xi)統(tong)之間，有多(duo)大差(cha)距為宜(yi)，可以經過測算后確定一(yi)個(ge)系(xi)數，根據實施的情況(kuang)適(shi)時進行(xing)調整。

另外，生產車(che)(che)間(jian)與生產車(che)(che)間(jian)之間(jian)績效水平應(ying)當(dang)大(da)體一致，不應(ying)當(dang)有較大(da)的差(cha)(cha)異(yi)，除非是技能有特(te)別大(da)的差(cha)(cha)異(yi)；對于(yu)本車(che)(che)間(jian)來說，車(che)(che)間(jian)主任(ren)和普通工人收入的差(cha)(cha)異(yi)也不能聽之任(ren)之，而應(ying)當(dang)確定一個上(shang)限(xian)，比如車(che)(che)間(jian)主任(ren)的工資(zi)不能高于(yu)車(che)(che)間(jian)人員平均(jun)工資(zi)的倍(bei)或(huo)者倍(bei)，具體的上(shang)限(xian)公司可根據實際(ji)情況執(zhi)行(xing)。

③公司績(ji)效考(kao)核(he)應有獨立(li)的部門(men)或者專員來實施。

如果有或者(zhe)設置人力資源(yuan)管(guan)(guan)理(li)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)，就應(ying)當由該部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)來實施(shi)；如果沒有相應(ying)的部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)，可考慮(lv)設置考核專(zhuan)(zhuan)員來實施(shi)，考核專(zhuan)(zhuan)員可以放(fang)在行政管(guan)(guan)理(li)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)或者(zhe)財務部(bu)(bu)(bu)。但有一(yi)點可以肯定，不管(guan)(guan)是由專(zhuan)(zhuan)門(men)(men)(men)的部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)實施(shi)績(ji)效評(ping)價(jia)還是設置專(zhuan)(zhuan)員實施(shi)，都應(ying)該獨立于生產系統和銷售部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)之外。

六、其他方面的建議

恢復或(huo)建立(li)周生(sheng)產經(jing)營調度辦公會。

每周定期企業管理咨詢報告的(de)寫法及(ji)樣本召(zhao)開(kai)的(de)生產經營(ying)(ying)調(diao)(diao)度(du)會(hui)，是(shi)一個(ge)溝通(tong)交(jiao)流的(de)平(ping)臺。通(tong)過會(hui)議，公司董事長可以(yi)(yi)了(le)解更(geng)(geng)多的(de)生產經營(ying)(ying)信息，隨時調(diao)(diao)度(du)資源(yuan)解決生產經營(ying)(ying)中(zhong)存在的(de)問題(ti)，也可以(yi)(yi)使公司中(zhong)層干部(bu)（通(tong)常代表各個(ge)部(bu)門）之間得到更(geng)(geng)多的(de)交(jiao)流，使部(bu)門之間的(de)協作更(geng)(geng)加容易(yi)。同時，生產經營(ying)(ying)調(diao)(diao)度(du)會(hui)也是(shi)公司中(zhong)層干部(bu)了(le)解董事長的(de)意圖、計劃的(de)平(ping)臺，以(yi)(yi)便于(yu)員工更(geng)(geng)好的(de)貫徹和落實公司指示。

基于以(yi)上(shang)考(kao)慮(lv)，建議公司(si)恢復或建立周(zhou)生產經營調(diao)度辦公會。

加大力度開拓國內市場

據了(le)解(jie)，公(gong)司(si)目前直(zhi)接外銷(xiao)的(de)(de)(de)(de)(de)比例在左右(you)，內(nei)(nei)銷(xiao)占到(dao)公(gong)司(si)銷(xiao)售的(de)(de)(de)(de)(de)。而(er)目前童車出(chu)口(kou)的(de)(de)(de)(de)(de)市場(chang)越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)激(ji)烈(lie)，價格競爭(zheng)越(yue)(yue)越(yue)(yue)打越(yue)(yue)低；而(er)對出(chu)口(kou)有(you)較大(da)影響的(de)(de)(de)(de)(de)人民(min)幣升值預(yu)期亦非常強烈(lie)，據估計(ji)，人民(min)幣升值在未來(lai)年的(de)(de)(de)(de)(de)時間內(nei)(nei)兌(dui)換美(mei)元的(de)(de)(de)(de)(de)比例能達到(dao)：左右(you)，這(zhe)(zhe)會降低企業出(chu)口(kou)產(chan)品(pin)(pin)的(de)(de)(de)(de)(de)競爭(zheng)力(li)，從(cong)(cong)而(er)影響到(dao)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)經濟效(xiao)益；再(zai)(zai)從(cong)(cong)國(guo)內(nei)(nei)資金流(liu)動(dong)性(xing)泛(fan)濫的(de)(de)(de)(de)(de)角度來(lai)說，流(liu)動(dong)性(xing)泛(fan)濫導致國(guo)內(nei)(nei)的(de)(de)(de)(de)(de)資產(chan)價格上(shang)漲并且引起(qi)國(guo)家(jia)外貿順(shun)差(cha)的(de)(de)(de)(de)(de)大(da)幅增加(jia)，從(cong)(cong)而(er)使國(guo)內(nei)(nei)宏觀調控的(de)(de)(de)(de)(de)壓(ya)力(li)越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)大(da)。國(guo)家(jia)相關(guan)部門已經自年月日將關(guan)乎(hu)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)品(pin)(pin)的(de)(de)(de)(de)(de)出(chu)口(kou)退(tui)稅率(lv)從(cong)(cong)降到(dao)，如果這(zhe)(zhe)次(ci)(ci)出(chu)口(kou)退(tui)稅的(de)(de)(de)(de)(de)下調不能起(qi)到(dao)明(ming)顯的(de)(de)(de)(de)(de)作用，再(zai)(zai)次(ci)(ci)下調出(chu)口(kou)產(chan)品(pin)(pin)的(de)(de)(de)(de)(de)退(tui)稅率(lv)是(shi)有(you)可能的(de)(de)(de)(de)(de)，這(zhe)(zhe)會再(zai)(zai)次(ci)(ci)影響到(dao)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)利益。

建(jian)議(yi)公司在開(kai)拓國(guo)外(wai)市(shi)場的(de)(de)同時(shi)，眼光進一步放到(dao)國(guo)內市(shi)場，下大力氣開(kai)拓國(guo)內市(shi)場，加強和(he)完(wan)善渠(qu)道建(jian)設。可考(kao)慮(lv)從中小(xiao)城(cheng)市(shi)入手(shou)，以避開(kai)競爭非常激烈的(de)(de)大城(cheng)市(shi)和(he)沿海城(cheng)市(shi)；渠(qu)道建(jian)設上可考(kao)慮(lv)通過加盟的(de)(de)方式建(jian)立(li)(li)品牌店或者建(jian)立(li)(li)銷售(shou)分公司的(de)(de)方式。

把研(yan)發工作放(fang)在比較重要的位置(zhi)，加大研(yan)發和技術改造(zao)資金投(tou)入，切(qie)實提(ti)高企業的競爭(zheng)優(you)勢。

據了(le)解，公(gong)(gong)司目前設有研(yan)發部門(men)，但是(shi)只有一位員工(gong)，研(yan)發力(li)量嚴重不(bu)(bu)足。而研(yan)發是(shi)塑造公(gong)(gong)司競爭(zheng)力(li)的(de)非(fei)常(chang)重要的(de)手段(duan)，研(yan)發力(li)量不(bu)(bu)足，公(gong)(gong)司產品更新不(bu)(bu)及時，導致公(gong)(gong)司的(de)發展后(hou)勁嚴重不(bu)(bu)足。這(zhe)是(shi)非(fei)常(chang)值得重視的(de)事情。所以我們建(jian)議公(gong)(gong)司傾(qing)斜公(gong)(gong)司資源，加(jia)大對研(yan)發的(de)投入。