企(qi)業管(guan)理(li)流程(cheng)(cheng)是(shi)什么 企(qi)業管(guan)理(li)流程(cheng)(cheng)常(chang)見問題(ti)有(you)哪些

企業管(guan)理流(liu)程是什么 企業管(guan)理流(liu)程常見問題有哪(na)些

隨著國內企(qi)業管(guan)理水平的(de)日益提高(gao)(gao)，管(guan)理者對于(yu)(yu)流程(cheng)的(de)重視(shi)程(cheng)度日益提高(gao)(gao)，咨(zi)詢(xun)客戶(hu)對于(yu)(yu)流程(cheng)優化的(de)需求也(ye)有增加的(de)趨勢(shi)。

流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)優(you)化(hua)的(de)(de)起點是流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)診斷(duan)，而不同企業在管(guan)理流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)中存在的(de)(de)問題(ti)往往存在共性。筆(bi)者通(tong)過多個(ge)咨詢項目(mu)的(de)(de)實(shi)踐經(jing)驗和(he)相(xiang)關咨詢案例(li)的(de)(de)研究，初步總結出(chu)企業的(de)(de)管(guan)理流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)中常(chang)見的(de)(de)三十個(ge)問題(ti)，并按照流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)結構、流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)環節、流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)節點以及流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)管(guan)理四個(ge)方(fang)面進(jin)行了分類(lei)，用于指導流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)診斷(duan)的(de)(de)實(shi)踐，取得了良好的(de)(de)效果。

一、流程結構問題

通(tong)過把企業現(xian)有流(liu)程作為(wei)一個(ge)整體進行評(ping)價，往往會(hui)發現(xian)以(yi)下問題(ti)：

1、流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)的(de)(de)系統(tong)性差(cha)：流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)缺乏整(zheng)(zheng)體統(tong)籌，對于需要統(tong)一規劃(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)的(de)(de)相關流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)沒有進行(xing)(xing)整(zheng)(zheng)體考(kao)慮。例(li)如，生產計劃(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)、銷售計劃(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)、大修計劃(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)、備品備件計劃(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)、物(wu)料(liao)采購計劃(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)，必須(xu)根據企(qi)業特點(dian)，以(yi)生產或者銷售為起點(dian)，制定相關的(de)(de)系列計劃(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)，而有的(de)(de)企(qi)業往往將這幾個流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)單獨運行(xing)(xing)，造成各項計劃(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)對相關工作的(de)(de)制度(du)性差(cha)。

2、關(guan)(guan)鍵流(liu)程(cheng)缺(que)(que)失(shi)：關(guan)(guan)鍵流(liu)程(cheng)缺(que)(que)失(shi)是(shi)(shi)較為(wei)常(chang)見的(de)(de)一種情況，既包(bao)括(kuo)沒開(kai)展(zhan)相關(guan)(guan)工作導致(zhi)的(de)(de)流(liu)程(cheng)缺(que)(que)失(shi)，也包(bao)括(kuo)開(kai)展(zhan)了某項(xiang)工作但沒有確定相應流(liu)程(cheng)的(de)(de)情況。前者較為(wei)常(chang)見的(de)(de)例子是(shi)(shi)戰(zhan)略(lve)規劃方面的(de)(de)流(liu)程(cheng)缺(que)(que)失(shi)，后者的(de)(de)例子通過(guo)細(xi)致(zhi)的(de)(de)流(liu)程(cheng)梳(shu)理往往能(neng)找出(chu)很(hen)多，不(bu)再贅(zhui)述。

3、流程主(zhu)體不(bu)明確(que)：一(yi)般包括(kuo)兩種情況(kuang)，一(yi)是沒有明確(que)規定某一(yi)流程的負(fu)責部門(men)，二是對(dui)于不(bu)可分(fen)割的一(yi)項工(gong)作由(you)兩個以上部門(men)負(fu)責，造成(cheng)多頭管理。

4、流(liu)程(cheng)間(jian)的(de)銜接(jie)不(bu)順暢：由于(yu)設計不(bu)合(he)理，造成某一流(liu)程(cheng)結束后(hou)，無法(fa)順利(li)進入(ru)下(xia)一流(liu)程(cheng)，或者(zhe)流(liu)程(cheng)中涉及到(dao)的(de)子流(liu)程(cheng)無法(fa)達到(dao)無縫銜接(jie)。

5、節(jie)點過(guo)多(duo)、流(liu)程(cheng)過(guo)長：一個流(liu)程(cheng)中設計了眾多(duo)的(de)步(bu)驟、子流(liu)程(cheng)，各個步(bu)驟間(jian)存在復雜的(de)依賴關系，流(liu)程(cheng)順利(li)運轉的(de)難度(du)極大(da)。

6、流(liu)(liu)程節點(dian)之間的(de)(de)等待(dai)(dai)時間過(guo)長：流(liu)(liu)程中(zhong)單個節點(dian)的(de)(de)效(xiao)率(lv)尚可，但節點(dian)間的(de)(de)等待(dai)(dai)時間過(guo)長，從而影(ying)響了流(liu)(liu)程的(de)(de)整(zheng)體效(xiao)率(lv)。

7、串行(xing)(xing)審(shen)批(pi)過多(duo)：對于(yu)可以(yi)并行(xing)(xing)審(shen)批(pi)或者事中、事后控(kong)制(zhi)的事項，全(quan)都(dou)設計成事前(qian)的串行(xing)(xing)審(shen)批(pi)，導(dao)致流程運(yun)行(xing)(xing)緩慢。

8、流(liu)程(cheng)(cheng)振蕩性高：在(zai)流(liu)程(cheng)(cheng)中設(she)置了多個反(fan)復(fu)(fu)出現的環(huan)節或子流(liu)程(cheng)(cheng)，例如某(mou)企業(ye)在(zai)采購(gou)流(liu)程(cheng)(cheng)中，在(zai)招標階段(duan)和合同審(shen)批階段(duan)需要財務、審(shen)計(ji)、采購(gou)等部門(men)的經辦(ban)人、主管領導對相(xiang)同的內容反(fan)復(fu)(fu)審(shen)核(he)三(san)次。

二、流程環節問題

通(tong)過對單個流程的鏈(lian)條進行(xing)審視，往(wang)往(wang)會(hui)發現以下問題：

9、存在(zai)多余環(huan)節：例(li)如某企業的財務(wu)部門，總(zong)稽(ji)核(he)(he)與會(hui)計科(ke)主管由(you)同一人擔任，但對于一些單據(ju)的審(shen)核(he)(he)，會(hui)計科(ke)完成后(hou)，再(zai)經預算科(ke)審(shen)核(he)(he)，還(huan)要由(you)總(zong)稽(ji)核(he)(he)進行(xing)稽(ji)核(he)(he)。

10、存在環(huan)節(jie)(jie)跳躍(yue)：這類(lei)問(wen)題較為常見，指(zhi)在兩(liang)個環(huan)節(jie)(jie)之(zhi)間缺(que)失(shi)(shi)了一(yi)個必要的(de)步驟，例如對于培訓流程缺(que)乏(fa)(fa)評估環(huan)節(jie)(jie)、對于設備采購缺(que)乏(fa)(fa)試(shi)運行環(huan)節(jie)(jie)等(deng)。“環(huan)節(jie)(jie)跳躍(yue)”與“關鍵控制(zhi)點(dian)缺(que)失(shi)(shi)”和“缺(que)乏(fa)(fa)必要的(de)信息反饋”有(you)所(suo)區別。

11、關鍵控制點(dian)缺(que)(que)失：對于重要事項的控制環(huan)節缺(que)(que)失。

例(li)如(ru)計(ji)量(liang)儀器的購(gou)買缺乏(fa)質(zhi)量(liang)部門的審核(he)環節、勞保用品的發放缺乏(fa)超標審核(he)等。

12、缺乏必要的(de)信息(xi)反(fan)饋(kui)：一些(xie)需要進行信息(xi)反(fan)饋(kui)的(de)工(gong)作缺乏信息(xi)反(fan)饋(kui)環節，在(zai)一些(xie)人(ren)力資源相關(guan)崗位調(diao)整、考核等流程中，容易出現(xian)這一問(wen)題(ti)。

13、環(huan)節(jie)順(shun)序(xu)不合(he)理(li)(li)：例如，某(mou)企業的年度經營計(ji)劃(hua)(hua)制(zhi)定流程中，各(ge)分廠(chang)先向總部(bu)(bu)計(ji)劃(hua)(hua)管(guan)理(li)(li)部(bu)(bu)門(men)上報了(le)計(ji)劃(hua)(hua)初稿，再與設(she)備管(guan)理(li)(li)、安全管(guan)理(li)(li)等部(bu)(bu)門(men)協商進行調整(zheng)。

14、執行錯位：某項工作由(you)與其無(wu)關(guan)的部門(men)承擔，例如某企(qi)業的備(bei)品備(bei)件計(ji)劃(hua)流(liu)程(cheng)中(zhong)，檢修車(che)間在上(shang)報備(bei)品備(bei)件需(xu)求計(ji)劃(hua)時，還需(xu)要上(shang)報庫存(cun)計(ji)劃(hua)，而庫存(cun)是由(you)倉儲部門(men)負責(ze)的工作。

三、流程節點問題

流程(cheng)節點的問題(ti)，一般僅通過分析現(xian)有流程(cheng)圖不能發(fa)現(xian)，而需(xu)要(yao)深入了解流程(cheng)運行的實(shi)際情況。流程(cheng)具(ju)體節點在操作中往(wang)往(wang)存在以下問題(ti)：

15、缺乏計劃性：在流程的(de)(de)起點(dian)容易出現這(zhe)種問題，一些(xie)需(xu)要根據計劃進(jin)行(xing)的(de)(de)工(gong)作(zuo)在實(shi)際(ji)執行(xing)時變成了完全根據相關(guan)部(bu)門提(ti)出的(de)(de)需(xu)求進(jin)行(xing)，例如某企業的(de)(de)人(ren)員招聘(pin)流程，起點(dian)是各(ge)部(bu)門提(ti)出的(de)(de)人(ren)員需(xu)求，而沒有進(jin)行(xing)人(ren)力資(zi)源需(xu)求的(de)(de)計劃工(gong)作(zuo)。

16、缺乏操作規范：進行(xing)某一節點的(de)(de)工作缺乏明(ming)確的(de)(de)規范。例如某企業的(de)(de)工藝檢(jian)查流程，沒(mei)有規定(ding)檢(jian)查的(de)(de)內容(rong)、頻度、措施等，使得這(zhe)一工作流于形式。

17、未(wei)能盡(jin)到(dao)職(zhi)責：崗位人(ren)員在(zai)執行節點工作時(shi)沒(mei)有盡(jin)職(zhi)，這一問題需要深入(ru)了解實際工作情況才能發現。

18、缺乏驗收標準：對(dui)(dui)于某項工作缺乏驗收標準，影響(xiang)了執行的效果。例如對(dui)(dui)于某一生產的中(zhong)間過程(cheng)的控(kong)制(zhi)，沒有標準可依，導致最終產品的質量不穩定。

19、缺(que)乏必要信息(xi)：某一節(jie)點的工作需要相關的信息(xi)，如果無(wu)法得到(dao)，就會影響工作的質量。例如某企業的一項物資(zi)流(liu)轉的流(liu)程，涉及到(dao)多個(ge)使用部門，而沒有規(gui)定交接記錄的傳遞，導致經常出現(xian)物資(zi)短缺(que)、占用現(xian)象。

20、缺乏必要資源：完成某項工(gong)作必需(xu)的資源如(ru)果不具備，必然(ran)會(hui)影響工(gong)作的質量。例如(ru)某企業的廠內(nei)運輸工(gong)作由配送中心負責，而運輸車輛(liang)卻由另一個部門負責，增加了大量的協調工(gong)作，導(dao)致前者實質上無法承(cheng)擔這一職(zhi)責。

21、缺(que)乏時(shi)間(jian)限(xian)制(zhi)：在(zai)流程中(zhong)規(gui)定(ding)了節點工(gong)(gong)作(zuo)的內容，但對于(yu)一些時(shi)效性強的工(gong)(gong)作(zuo)卻沒有規(gui)定(ding)時(shi)間(jian)限(xian)制(zhi)。例如質量管理流程中(zhong)，對于(yu)發現的質量問(wen)題(ti)多(duo)長(chang)時(shi)間(jian)內通知整(zheng)改(gai)、多(duo)長(chang)時(shi)間(jian)進(jin)行意見反饋都沒有規(gui)定(ding)，使這一工(gong)(gong)作(zuo)難以達到預期的效果(guo)。

22、完成工作的(de)權(quan)限不(bu)足：賦予某一崗位(wei)的(de)權(quan)限，不(bu)足以完成相應(ying)的(de)工作。例如某企業(ye)的(de)IT耗材采購(gou)流程中，需要生產(chan)管理部門審核相關計劃，就(jiu)超出了這(zhe)一崗位(wei)的(de)權(quan)限，使得崗位(wei)人員(yuan)根本無法承擔(dan)這(zhe)一工作。

23、工作要求超(chao)出(chu)人員的(de)能力：由于人員素質不夠或培訓不足等(deng)原因，導(dao)致某一(yi)(yi)工作超(chao)出(chu)崗位人員的(de)現有能力。例如一(yi)(yi)些國企的(de)環保監測等(deng)工作是由一(yi)(yi)些無法(fa)勝任其他工作而又不能辭退(tui)的(de)“老弱病殘”充任，新增的(de)先進儀器，無法(fa)正常(chang)使(shi)用。

24、輸出結果未得到充(chong)分(fen)利(li)(li)用(yong)：很多企業由于各種管理體系的要(yao)求，進(jin)行(xing)了(le)大(da)量記錄工作，卻沒(mei)有(you)(you)把這(zhe)些進(jin)行(xing)合(he)理的合(he)并，也沒(mei)有(you)(you)充(chong)分(fen)加以利(li)(li)用(yong)，反而成了(le)相關崗位的負擔。

四、流程管理問題

這方面的問題，已超出流程本身，可以視為與流程密切相關的管理(li)問題。

25、流程設計與公司戰(zhan)略不(bu)匹配：一些定(ding)位于快速擴張的企業(ye)，卻在(zai)流程中層層設卡，部門(men)之間壁(bi)壘重(zhong)重(zhong)。

26、流程控制(zhi)性差：各部門條塊(kuai)分割，“各管(guan)一攤”，流程的(de)運行缺(que)乏整體(ti)推(tui)動力。

27、流(liu)(liu)程權威(wei)性差：領(ling)導意(yi)志高于流(liu)(liu)程規(gui)定，例外事項(xiang)遠遠多(duo)于常(chang)規(gui)事項(xiang)，流(liu)(liu)程沒(mei)有權威(wei)，員工也沒(mei)有按(an)流(liu)(liu)程行事的習慣。

28、缺乏相(xiang)關制度(du)保(bao)(bao)障(zhang)：設(she)計了(le)較為合理的(de)(de)流程(cheng)，卻(que)沒有(you)相(xiang)關制度(du)的(de)(de)保(bao)(bao)障(zhang)，對于如何執行流程(cheng)，缺乏相(xiang)應規定。

29、缺乏(fa)(fa)考核措施(shi)：與流程配套的(de)考核措施(shi)沒有跟上(shang)，缺乏(fa)(fa)正負兩(liang)個方向的(de)激勵，員工執(zhi)行流程缺乏(fa)(fa)動力。

30、職(zhi)(zhi)能設(she)置(zhi)不合理(li)(li)影響了流程(cheng)(cheng)運轉(zhuan)：組織結(jie)構、職(zhi)(zhi)能設(she)置(zhi)與流程(cheng)(cheng)運轉(zhuan)的要求不匹(pi)配(pei)，影響了流程(cheng)(cheng)管理(li)(li)的效果。