如何形成團隊共享目標

1、團隊進行摸底

就是向團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)咨詢對(dui) 團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)整體目標(biao)的意(yi)見(jian)，這(zhe)非常重(zhong)要，一方(fang)面可以讓成(cheng)員(yuan)(yuan)參與(yu)進來，使他們覺得(de)這(zhe)是自己(ji)的目標(biao)，而不(bu)是別人(ren)的目標(biao)；另一方(fang)面可以獲取成(cheng)員(yuan)(yuan)對(dui)目標(biao)的認識，即團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)目標(biao)能(neng)為組織做(zuo)出什(shen)么別人(ren)不(bu)能(neng)做(zuo)出的貢獻，團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)在未來應重(zhong)點關(guan)注什(shen)么事(shi)情，團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)能(neng)夠(gou)從團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)中(zhong)得(de)到(dao)什(shen)么，以及團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)個(ge)人(ren)的特長是否在團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)目標(biao)達成(cheng)過程中(zhong)得(de)到(dao)有利發揮等，通過這(zhe)些廣泛地獲取成(cheng)員(yuan)(yuan)對(dui)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)目標(biao)的相關(guan)信息。

2、對獲取的(de)信(xin)息進行深入加工(gong)

在(zai)對團隊進行(xing)摸底收集(ji)到相關信息以(yi)(yi)后，不要(yao)馬(ma)上就確(que)定(ding)團隊目標，應就成員(yuan)提出的各種(zhong)觀點(dian)進行(xing)思(si)考，留下一個(ge)空間——給團隊和自己一個(ge)機會，回頭考慮這些提出的觀點(dian)，以(yi)(yi)緩(huan)解匆忙決定(ding)帶來的不利影(ying)響。

3、與團隊(dui)成員討論目(mu)標表述

樹立團(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)(biao)(biao)與(yu)其他目(mu)標(biao)(biao)(biao)一(yi)樣也需要滿足SMART原則(ze)：具(ju)體的（Specific）、可(ke)以(yi)衡量的（Measurable）、可(ke)以(yi)達到的（Attainable）、具(ju)有(you)相(xiang)關性 （Relevant）、具(ju)有(you)明(ming)確(que)的截(jie)止期(qi)限（Time-based）。與(yu)團(tuan)隊(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)討論目(mu)標(biao)(biao)(biao)表(biao)述是將其作為一(yi)個起點，以(yi)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)的參與(yu)而形(xing)成(cheng)(cheng)(cheng)最終(zhong)的定(ding)稿，以(yi)使獲得團(tuan)隊(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)對目(mu)標(biao)(biao)(biao)的承諾。雖(sui)然(ran)很難，但(dan)這一(yi)步(bu)確(que)是不(bu)能(neng)省(sheng)略(lve)的，因此(ci)，團(tuan)隊(dui)領(ling)導應運用一(yi)定(ding)的方法和技巧——比(bi)如：頭腦(nao)風暴法：確(que)保(bao)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)的所(suo)有(you)觀(guan)點都(dou)講出來；找出不(bu)同意見的共同之處；辯(bian)識出隱(yin)藏在(zai)爭議背后的合(he)理性建議；從而達成(cheng)(cheng)(cheng)團(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)(biao)(biao)共享的雙贏局面。

4、確定團(tuan)隊目標

通(tong)過對團隊(dui)摸底和(he)討論，修改團隊(dui)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)表述內容以反映團隊(dui)的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)責任感；雖(sui)然，很難讓百分百的(de)成(cheng)員(yuan)都同意目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)表述的(de)內容，但(dan)求(qiu)同存異地(di)形成(cheng)一個(ge)成(cheng)員(yuan)認可(ke)的(de)、可(ke)接(jie)受的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)是重(zhong)要(yao)的(de)，這樣才能(neng)獲得成(cheng)員(yuan)對團隊(dui)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)真實(shi)承諾(nuo)。

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如何設立團隊目標

1、?成立團隊(dui)目標(biao)專(zhuan)家小(xiao)組

團(tuan)隊(dui)目標(biao)專家小(xiao)組(zu)應由三部分人組(zu)成，即團(tuan)隊(dui)管理者、資金投資方、成員代(dai)(dai)表，這樣討論(lun)出(chu)來的(de)目標(biao)才會具有代(dai)(dai)表性意義。?要對(dui)小(xiao)組(zu)成員進行培訓，以確保設定目標(biao)時(shi)符合SMART原則。必要情況下，新確定的(de)目標(biao)要與團(tuan)隊(dui)成員進行深入溝通與對(dui)話，以了解(jie)團(tuan)隊(dui)成員的(de)需求。

2、?收集內外部環(huan)境資料

收集內部(bu)資料，更有(you)利(li)(li)于團隊(dui)管理者(zhe)立足現(xian)(xian)實，高效率地利(li)(li)用現(xian)(xian)有(you)的人才資源完(wan)成目標。收集外部(bu)資料，能更多地獲得(de)外部(bu)的支(zhi)持以(yi)及在達成目標時(shi)與競爭者(zhe)進行(xing)有(you)準備競爭。

3、列出符合要求的目標(biao)

遠(yuan)景(jing)目(mu)標要立(li)足(zu)于內(nei)外部資源的基礎之上，不要設立(li)飄渺的目(mu)標或只代表(biao)少數人利益的目(mu)標。具體(ti)目(mu)標要符合(he)SMART原則。

4、進行關鍵(jian)性(xing)指標(biao)選(xuan)擇(ze)

一(yi)個(ge)(ge)團隊(dui)不應有太多的(de)目標指標，否(fou)則會給團隊(dui)帶(dai)來很(hen)多思想枷(jia)鎖(suo)，一(yi)個(ge)(ge)遠(yuan)景目標可以分解為三到五個(ge)(ge)具體(ti)目標，具體(ti)目標應在列出的(de)所(suo)有目標中進行選擇。

5、列(lie)出實現目標的(de)回報

實現目(mu)標后，會給(gei)整個團(tuan)隊及團(tuan)隊成(cheng)員帶來(lai)什么樣的(de)回(hui)報(bao)，是成(cheng)員獲取工作動力的(de)第(di)一要素，如(ru)果一個團(tuan)隊目(mu)標沒(mei)有列(lie)出，團(tuan)隊成(cheng)員完成(cheng)目(mu)標后能得到什么樣的(de)報(bao)酬，結果可想而知。

6、找出完成目標所需要的資源及(ji)達成目標的必要條件

從收集的資料(liao)中列出所有(you)有(you)利于(yu)實(shi)現(xian)目標的資源，并且找(zhao)出相(xiang)應的困難與障(zhang)礙，團隊(dui)成員所需(xu)要(yao)的必備(bei)技(ji)能(neng)，以便讓(rang)不具備(bei)此技(ji)能(neng)的團隊(dui)成員進行學習。

7、計算完成目標(biao)的時間并確定具體時間

列出詳細的完成目標時(shi)(shi)間(jian)，在(zai)信息化的時(shi)(shi)代，很多團隊的時(shi)(shi)間(jian)單位(wei)變(bian)得越(yue)(yue)(yue)來越(yue)(yue)(yue)小，有(you)的目標可以(yi)(yi)具體到(dao)以(yi)(yi)秒為單位(wei)。時(shi)(shi)間(jian)越(yue)(yue)(yue)精(jing)確，對團隊管(guan)理者及成員來說越(yue)(yue)(yue)有(you)幫助，但時(shi)(shi)間(jian)應具有(you)合理性

如何設立各部門目標

1、了(le)解公司的總體目(mu)標。作為一位部(bu)門(men)經(jing)理，要了解公(gong)司的整(zheng)體目(mu)標，包括公司設定目(mu)標(biao)(biao)的(de)背(bei)景理由大環境，根據公司的(de)整體目(mu)標(biao)(biao)，結合自己(ji)部(bu)門職(zhi)能(neng)再(zai)設定我(wo)們(men)的(de)部(bu)門目(mu)標(biao)(biao)，各個部(bu)門的(de)和等于大于整體目(mu)標(biao)(biao)，形成一個目(mu)標(biao)(biao)體系，而非“各自為戰”，所有崗位目(mu)標(biao)(biao)合起來就(jiu)(jiu)是(shi)部(bu)門目(mu)標(biao)(biao)，各部(bu)門目(mu)標(biao)(biao)合起來就(jiu)(jiu)是(shi)企業總體目標。

2、設定部門目標。根據公司總體目標(biao)，在和直接上(shang)司副(fu)總、總監充分(fen)溝通后，結合自(zi)己部門職能(neng)(neng)，設定我們(men)的部門目標(biao)。目標(biao)設定符(fu)合SMART原(yuan)則，Specific清晰具體、Measurable可(ke)衡量、Attainable可(ke)達到、Relevant相關(guan)性、Time-bound時限性，科學高效可(ke)操作，且(qie)具有(you)挑(tiao)戰(zhan)性，能(neng)(neng)把(ba)所有(you)成員潛(qian)能(neng)(neng)充分(fen)激發(fa)出來(lai)。

3、列出(chu)實現(xian)目標遇到的障礙及克服(fu)(fu)方法(fa)。在實現(xian)目標過程(cheng)中，會遇到哪些(xie)障礙，如(ru)何克服(fu)(fu)，這(zhe)些(xie)都(dou)要考慮(lv)全(quan)面完整，并找到相應解決(jue)辦法(fa)，凡事“預(yu)則立，不預(yu)則廢(fei)”，未雨(yu)綢繆(mou)，以后在實施(shi)過程(cheng)當中才(cai)可能更順(shun)利，速度更快。

4、列出(chu)完成(cheng)任(ren)務所需的知(zhi)(zhi)識技(ji)能(neng)(neng)和(he)授權。哪(na)些知(zhi)(zhi)識和(he)技(ji)能(neng)(neng)是(shi)自己(ji)沒有掌握的，是(shi)通(tong)過參加培訓看書學習，還(huan)是(shi)請教領導同事，能(neng)(neng)夠(gou)完全掌握這些技(ji)能(neng)(neng)知(zhi)(zhi)識，也可借鑒(jian)同行(xing)標(biao)桿(gan)企(qi)業資料(liao)，找出(chu)相應(ying)參照標(biao)準。還(huan)有完成(cheng)任(ren)務需要哪(na)些授權，如何爭取這些授權。

5、列出完成任務所需合作對象及所需資源。合作對象包括內部各部門相關人員等，很多管理者往往忽視與這些合作對象進行溝通，不了解對方的期望，得不到應有的配合和支持。資源包括企業內部資源（人、財、物、信息等）和外部資源（專業顧問公司、研(yan)究(jiu)咨詢機構等），應善(shan)用資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)。而事實上，部(bu)(bu)分管理者不善(shan)于(yu)利用和(he)爭(zheng)取資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)，有些只注重內部(bu)(bu)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)忽視企業外部(bu)(bu)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)。

6、列(lie)出完成(cheng)(cheng)任務步(bu)驟日期，制定時(shi)(shi)間進(jin)度(du)表(biao)。分幾個(ge)階(jie)段，何時(shi)(shi)何人何地(di)，完成(cheng)(cheng)什么(me)任務，采(cai)取什么(me)措施，達成(cheng)(cheng)什么(me)程度(du)，制定衡(heng)量(liang)標準(zhun)流(liu)程，最終(zhong)帶(dai)領(ling)團隊(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)達成(cheng)(cheng)目標。

部門目標設定要(yao)和企業(ye)整體(ti)目標保持一致，清晰具體(ti)科學有挑戰性，能充(chong)分調動團(tuan)隊成(cheng)員(yuan)的積(ji)極性，上(shang)下(xia)同(tong)(tong)欲，相(xiang)互協作，共同(tong)(tong)達成(cheng)團(tuan)隊目標。

如何做好企業團隊目標管理

目(mu)(mu)標(biao)對于一個(ge)團隊來說就像是(shi)一座燈塔，有(you)(you)目(mu)(mu)標(biao)的團隊才能夠(gou)在(zai)工作(zuo)(zuo)中(zhong)有(you)(you)方向、同時能夠(gou)激勵成員的信心(xin)和(he)工作(zuo)(zuo)的動力。但是(shi)，如果(guo)目(mu)(mu)標(biao)脫離的現實，沒(mei)有(you)(you)實際的依據而隨意的制定的話，反而會(hui)讓(rang)大家喪失信心(xin)、消(xiao)極工作(zuo)(zuo)。

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。而(er)團隊(dui)目(mu)標管理(li)就是(shi)在我們(men)有明確目(mu)標的(de)基礎(chu)上，從理(li)論的(de)層(ceng)面提升(sheng)到實踐(jian)的(de)層(ceng)面。

1、比如最(zui)終(zhong)目(mu)標(biao)是(shi)“大山”，那我們就(jiu)可(ke)以分解成一(yi)個個小目(mu)標(biao)：先繞開沼澤是(shi)目(mu)標(biao)一(yi)，跨(kua)過(guo)溝(gou)壑是(shi)目(mu)標(biao)二，甲負(fu)責(ze)目(mu)標(biao)一(yi)的工作安排(pai)、乙負(fu)責(ze)目(mu)標(biao)二的安全(quan)事項……

2、通過看板制定(ding)出(chu)團隊的年度目標、季度目標。在(zai)通過日常工作計劃(hua)(hua)將目標一一分解到個人(ren)，制定(ding)每天的工作計劃(hua)(hua)和目標。

3、同時(shi)利用(yong)計劃(hua)的子菜(cai)單，實時(shi)記(ji)錄(lu)計劃(hua)的工作情況，方便回顧和記(ji)錄(lu)方法，下(xia)次(ci)遇到同類問題就能夠直接使用(yong)。并(bing)且這個(ge)工具為(wei)每一個(ge)任務都提供了單獨的工作討論區域，支持在(zai)線即(ji)時(shi)溝(gou)通。

4、最(zui)后就是(shi)對每(mei)個階段的(de)(de)(de)階段性目(mu)標完成情況進(jin)行總結和梳理，做階段性回(hui)顧(gu)。有每(mei)一步的(de)(de)(de)工(gong)作歸總到每(mei)天(tian)(tian)的(de)(de)(de)工(gong)作總結，再由每(mei)天(tian)(tian)的(de)(de)(de)工(gong)作總結歸結為每(mei)周、每(mei)月，最(zui)后完成自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)最(zui)終(zhong)目(mu)標，爬上(shang)“大山”。